Harvat ihmiset ovat testanneet toimintaansa niin julkisesti tai niin vaikeissa olosuhteissa kuin Kapteeni 'Sully' Sullenberger . Oli vasta yli vuosikymmen sitten, että US Airways -lentoyhtiön lennon 1549 ohjaaja käytti elämän arvoisia johtajatunteja laskeakseen vammautuneen koneensa turvallisesti Hudson-joelle, minkä hän säännöllisesti hyvittää joukkueen - eikä yksittäisen - suorituskyvystä.
Siitä lähtien lukemattomat yritysjohtajat ja muut ovat etsineet hänen oivalluksiaan oman alansa hallinnan, jatkuvan valppauden ylläpitämisen, jatkuvan oppimisen ja aina halukkaan kuuntelemisen tärkeydestä. Sullenberger puhui Inc. hänen kokemuksestaan komentamisesta, tavoista parantaa johtajuuden opetusta ja tietysti tuosta merkittävästä päivästä vuonna 2009.
Inc. : Ketä ihailit varttuessasi? Mitä he opettivat sinulle? Sullenberger: Isäni oli merivoimien upseeri toisessa maailmansodassa. Hän opetti minulle varhaisesta iästä lähtien johtajan vastuista: että komentaja on viime kädessä vastuussa kaikista hoidossaan olevien ihmisten hyvinvoinnin näkökohdista. Ja voi olla kenellekään johtajalle, joka ennakoinnin puutteen tai harkintavirheen vuoksi aiheuttaa jonkun loukkaantumisen.
Yksi mentoreistani oli ensimmäinen lento-ohjaajani L.T. Cook Jr. Hän oli satopöly: mies, jolla oli vain vähän sanoja, mutta korkeat vaatimukset. Se, mitä hän opetti minulle, loi perustan lentouralle. Lennä lentokoneella. Tunne se läheisesti. Kehitä taitoja, tietoa, arvostelukykyä ja kokemusta, jotta pystyt käsittelemään jotain, mitä et ole koskaan odottanut, hetkellä etukäteen. Ja tietysti juuri tämän meidän piti tehdä monta vuotta myöhemmin.
Olit taistelulentäjä ilmavoimissa. Mitä armeijan kokemuksesi opetti sinulle johtajuudesta?
Armeijalla on vuosisatojen pitkä historia hyvin kurinalaisesta ja vahvasta kulttuurista. Hiljaiset institutionaaliset arvot ja tieto voidaan ilmaista opinnoissa, jotka jopa sotilaalliset tietävät: Älä luovuta alusta. Ei minun kellossani. Kukaan ei jäänyt taakseen. Ja kaikki tietävät palveluksensa historiasta ja aiemmista konflikteista rohkeudesta, rehellisyydestä ja esprit de corpsista. Näiden perusarvojen takia he osaavat tehdä vaikeita asioita myös tilanteissa, joissa näyttää siltä, että menestys on melkein mahdotonta. He työskentelevät yhdessä äärimmäisissä haasteissa selviytyäkseen.
Mitä joudut muuttamaan siirtyessäsi siviili-ilmailuun?
Armeijassa on hyvin erityisiä tapoja suorittaa tehtäviä ja olla vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Siviilimaailmassa on miljoona tapaa päästä A: sta B: hen, ja ehkä 900 000 heistä on tarpeeksi oikeassa. Joten siviili-ilmailussa, vaikka oli aina tärkeää noudattaa menettelyjen noudattamista, oli myös paljon tilaa tekniikalle, tuomiolle. Se oli valtava kulttuurinen muutos työn tekemiseen.
Kun katsot taaksepäin lento 1549 10 vuotta sitten, yllättyitkö millään tavalla?
Yllätys oli kuinka voimakas se oli. Kaupallisessa ilmailussa työskentelemme ahkerasti, ettemme koskaan yllätty mistään. Suunnittelemme eteenpäin, ennakoimme kaikki toimintatavat ja meillä on vaihtoehtoisia toimintatapoja. Mutta hätkähdysvaikutus oli valtava noina ensimmäisinä sekunteina, kun linnut löivät meitä ja vahingoittivat moottoreita - se osoittautui korjaamattomaksi. Ja työntövoiman menetys oli äkillinen. Kehoni normaali fysiologinen vaste tähän äkilliseen hengenvaaralliseen stressiin oli voimakas. Verenpaineeni nousi. Pulssini kiihtyi. Saimme kaikki tunnelinäön, kun havainnointikenttämme kapenivat stressin takia. Mutta ammattilaisina olimme oppineet hallitsemaan käsityön ja hallitsemaan itsemme. Meillä oli henkinen kurinalaisuus hajauttaa mielemme ja keskittyä selkeästi tehtäviin.
taniya nayak aviomies brian o donnell
Kuinka ajattelet riskiä?
Olen tehnyt melkoisen tutkimuksen riskeistä. Ja ymmärrän syvästi, että tulokset eivät ole koskaan seurausta yhdestä epäonnistumisesta tai virheestä. Ne ovat syy-tapahtumaketjun lopputulos. Ja niin aloitin urani alkuvaiheessa herkistää itseni piileville olosuhteille ja systeemiriskeille. Luin historiallisista onnettomuuksista ja niihin johtaneesta tapahtumaketjusta. Joten huomasin, kun asiat alkoivat muuttua ja olosuhteet eivät olleet yhtä ihanteellisia kuin ne olivat olleet. Ja sanoisin, että se on yksi pieni linkki ketjussa. Jos en lievennä sitä, jos en ryhdy toimiin estääkseen sitä aiheuttamasta vahinkoa, niin se voi. Joten olen tarkkaavainen harjoittaja.
Jotkut asiantuntijat mainitsevat nöyryyden tärkeänä osana suurta johtajuutta. Oliko vaikeaa ylläpitää nöyryyttä, kun maailma kutsui sinua jatkuvasti sankariksi?
Ei lainkaan. Luonnollinen temperamenttini ei ole pyrkiä olemaan huomion keskipisteessä. Mikä oli vaikeaa, oli sillan kaventaminen tämän ajatuksen ja tunteen ja sen välillä, mitä muut näyttivät ajattelevan ja tuntevan tästä tapahtumasta - ja laajemmin minusta. Minun täytyi tehdä henkinen kompromissi itselleni: sanoa, että hyväksyn ystävällisesti heidän kiitollisuutensa lahjan, mutta en ota sitä täysin omaksi vaipakseni. En aio uskoa täysin, että olen yhtä sankarillinen tai suuri kuin he saattavat olettaa.
Yksi asia näkökulmastani on muuttunut. Alkuvuosina sanoisin, että teimme töitämme. Sanomalla vain, että myin meille kaikille lyhyitä. Jälkikäteen, saimme niin paljon niin oikeassa niin nopeasti niin nopeasti olosuhteissa, että mielestäni teimme työmme poikkeuksellisen hyvin.
Kuinka tuotat loistavaa kulttuuria pienemmässä tiimissä - kuten lentokoneella tai kenties startupin rakentamisessa?
Se alkaa ydinarvoista. Se alkaa johtajuudesta esimerkillä. Yritetään elää sen mukaan, mihin uskot, ja tehdä siitä ilmeinen ympärilläsi oleville. Varsinkin pienessä joukkueessa, yksi sana, yksi vuorovaikutus ei mene täysin huomaamatta tai on ilman seurauksia. Jos kävelet keskustelua, ihmiset huomaavat sen. Ja jos et, he huomaavat sen. Joten ajattelen yrittää mallintaa asenteita, käyttäytymistä, arvoja, joihin uskot ja jotka haluat nähdä. Jos teet niin, se voi olla tarttuvaa. Rohkeus voi olla tarttuvaa. Myötätunto voi olla tarttuvaa. Osaaminen. Jatkuva oppiminen. Jatkuva huippuosaamisen tavoittelu voi olla tarttuvaa. Ja siitä on hyötyä paitsi sinulle ja tiimillesi myös yhteiskunnalle.
Ovatko kulttuuriset ongelmat vaikuttaneet lentoteollisuuden ongelmiin?
Olemme kamppailleet sen kanssa Wright Brothersista lähtien. Vanhoina huonoina aikoina ei tunnustettu hyvin, että johtajuus oli tärkeää, että ryhmän rakentaminen oli tärkeää. Ja tietysti tapaturmat heijastivat sitä. 80-luvun lopulla autoin kehittämään lentoyhtiöni ensimmäisen johtoryhmänrakennuskurssin. Havaitsimme, kuinka parhaat kapteenit rakensivat ja johtivat miehistöään: kuinka he kommunikoivat, käsittelivät häiriötekijöitä, hallitsivat työmääräänsä ja loukkasivat virheitä. Kuinka he ottivat asiantuntijaryhmän ja loivat asiantuntijaryhmän. Tasoitimme hierarkiaa, jotta nuoremman lentoemännän voi olla psykologisesti turvallista lähestyä vanhempaa kapteenia turvallisuuskysymyksessä. Ja autoimme luomaan tiimin jäsenten keskuudessa vastuun tunnetta lopputuloksesta. Jokainen suurimmista lentoyhtiöistä on tehnyt tämän viimeisten 20 tai 30 vuoden aikana, mikä on yksi tärkeimmistä syistä ilmailun turvallisuuteen.
Mitä ihmiset yleensä kaipaavat johtajuudesta?
Johtajilla on vahva liiketoimintatapa, jolla ei ole vain taloudellisia taitoja, vaan myös ihmistaitoja. Yksi johtamisen perustavanlaatuisimmista vastuista on luoda kulttuuri, jossa me kaikki pystymme ja haluamme tehdä parhaan työn. Kaikissa muissa paitsi lyhyimmässä ajassa on aina parempi ja halvempaa saada se oikein ensimmäisellä kerralla kuin joutua yrittämään korjata vahingot jälkikäteen.
Meidän on tehtävä parempaa työtä johtajuuden opettamisessa perusarvojen mukaisesti. Tiimin rakentaminen: miten muodostat yhteyden ryhmiin. Kuinka motivoit heitä paitsi rahalla myös työtyytyväisyydellä. Kuinka jakaa menestystä. Jos voimme muistuttaa ihmisille paitsi siitä, mitä ja miten tehdä, myös siitä, miksi teemme sen ja kenen puolesta, lopputulokseen tulee voimakas positiivinen vaikutus.
Kuinka voit valmistautua johtamaan?
On paljon mahdollisuuksia tehdä ero pienemmillä tai vähemmän ilmeisillä tavoilla. On olemassa tapoja johtaa jopa ajoa liikenteessä: valitsemalla päästää joku eteenpäin eikä katkaista häntä. Joskus pieni ryhmä kokee sosiaalista hankaluutta, ja sitten yksi henkilö tekee aloitteen sanoa sana tai tehdä jotain. Ja ihmiset seuraavat heitä. Siinä kaikki mitä tarvitaan. Olemme yksi, joka sanoo: 'Tästä aloitamme.'
