Yksinkertaisin määritelmä rajat ylittävistä tiimeistä (tai CFT: stä) on ryhmiä, jotka koostuvat ihmisistä eri toiminnallisilta alueilta yrityksen sisällä - esimerkiksi markkinoinnista, suunnittelusta, myynnistä ja henkilöstöresursseista. Näillä ryhmillä on monia muotoja, mutta ne perustetaan useimmiten työryhmiksi, jotka on suunniteltu tekemään päätöksiä alemmalla tasolla kuin tietyssä yrityksessä on tapana. Ne voivat olla joko yrityksen ensisijainen organisaatiorakenne tai ne voivat olla olemassa yrityksen päähierarkkisen rakenteen lisäksi.
Monitoimiryhmät ovat suosittuja viime vuosina kolmesta pääasiallisesta syystä: ne parantavat koordinaatiota ja integraatiota, kattavat organisaation rajat ja lyhentävät uusien tuotteiden kehittämisen tuotantojaksoja. Eri alojen ihmisten yhdistäminen voi parantaa ongelmanratkaisua ja johtaa perusteellisempaan päätöksentekoon. Tiimit edistävät yhteistyön henkeä, joka voi helpottaa asiakastyytyväisyyden ja yrityksen tavoitteiden saavuttamista samanaikaisesti.
kuinka pitkä kathryn erbe on
Toiminnalliset ryhmät eivät ole uusia. Luoteis-keskinäinen henkivakuutusyhtiö oli edelläkävijä niiden käytössä 1950-luvulla, kun yhtiön toimitusjohtaja toi yhteen ihmisiä talous-, sijoitus-, vakuutusmatemaattisista ja muista osastoista tutkimaan tietokoneiden vaikutusta liike-elämään. Ensimmäisen CFT: n seurauksena Northwestern loi maan ensimmäisten yritysten joukossa tietojärjestelmäosaston, joka antoi yritykselle suuren kilpailuedun tietokoneiden suosion kasvaessa. Yritys luottaa nyt toimivia tiimejä lähes kaikilla organisaation osa-alueilla. Tämänkaltaisten menestystarinoiden perusteella CFT: n suosio kasvoi hitaasti koko 1960- ja 1970-luvuilla, ennen kuin suosio räjähti 1980-luvulla, kun nopeampi tuotantoaika ja lisääntynyt organisaation suorituskyky tulivat kriittisiksi melkein kaikilla toimialoilla.
Monitoimiryhmät ovat samanlaisia kuin perinteiset työryhmät, mutta ne eroavat toisistaan useilla tärkeillä tavoilla. Ensinnäkin, ne koostuvat yleensä jäsenistä, joilla on kilpailevia lojaaleja ja velvollisuuksia ensisijaiselle alayksikölleen yrityksen sisällä (esimerkiksi rajat ylittävässä tiimissä palvelevalla markkinointihenkilöllä on vahvat siteet kotiosastoonsa, mikä voi olla ristiriidassa roolin kanssa häntä pyydetään pelaamaan CFT: llä). Toiseksi yrityksissä, joissa CFT: tä käytetään osa-aikaisesti eikä pysyvään organisaatiorakenteeseen, ne ovat usein väliaikaisia ryhmiä, jotka on organisoitu yhteen tärkeään tarkoitukseen, mikä tarkoittaa, että ryhmän jäseniin kohdistuu usein huomattavaa painetta. Näissä väliaikaisissa ryhmissä vakaan ja tehokkaan ryhmävuorovaikutuksen varhainen kehittäminen on välttämätöntä. Lopuksi, CFT: t ovat usein korkeamman suorituskyvyn vaatimuksia kuin perinteiset joukkueet. Paitsi heidän odotetaan suorittavan tehtävän tai tuottavan tuotteen, heidän odotetaan myös lyhentävän jaksoaikaa, luomaan tietoa CFT-prosessista ja levittämään tätä tietoa koko organisaatiossa.
Monitoimiryhmien menestymiseksi on tunnistettu useita välttämättömiä tekijöitä:
- Tiimin jäsenten on oltava ennakkoluulottomia ja motivoituneita.
- Tiimin jäsenten on tultava oikeilta toiminta-alueilta.
- Tarvitaan vahva ryhmänjohtaja, jolla on erinomaiset viestintätaidot ja auktoriteettiasema.
- Ryhmällä on oltava sekä valta että vastuuvelvollisuus sille annetun tehtävän suorittamiseksi.
- Johdon on tarjottava tiimille riittävät resurssit ja tuki, sekä moraalinen että taloudellinen.
- Riittävän viestinnän on oltava olemassa.
Ilman mitään näistä elementeistä kaikki toiminnalliset joukkueet taistelevat ylämäkeen taistelemaan menestyäkseen.
RISTIN TOIMINNAN RYHMÄT JA UUDEN TUOTTEEN KEHITTÄMINEN
Monet yritykset ovat pystyneet käyttämään monialaisia tiimejä lyhentääkseen uuden tuotekehityksen jaksoaikaa. Tämän seurauksena CFT: stä on tullut yleinen työkalu uusien tuotteiden kehittämisessä monissa yrityksissä, etenkin sellaisilla teollisuudenaloilla, joilla nopea muutos ja innovaatio ovat normi. CFT: t ovat osoittaneet joustavuutta sopeutua muuttuviin markkinoiden tarpeisiin ja kykyä kehittää innovatiivisia tuotteita nopeammin.
Aikaisemmin uuden tuotekehityksen tarkoitti poikkeuksetta tietojen keräämistä peräkkäin useilta osastoilta, ennen kuin uusi tuote sai vihreän valon. Ensinnäkin ajatus käsitteellistetään. Sitten se luovutettaisiin markkinointiosastolle, joka tekisi markkinatutkimuksia tuotteen elinkelpoisuuden selvittämiseksi. Tuote voidaan sitten siirtää myyntiosastolle, jota pyydetään luomaan myyntiennuste. Sieltä idea siirtyisi suunnitteluun tai valmistukseen, mikä määrittäisi tuotteen valmistuskustannukset. Lopuksi, kun kaikki nämä numerot kerättiin kuukausien tai jopa vuosien aikana, tuote siirtyi toimeenpanevalle komitealle, joka joko hyväksyi tai tappoi projektin. Siihen mennessä markkinaolosuhteet olivat joskus muuttuneet riittävästi tuotteen vanhentamiseksi.
Monitoimiryhmät eliminoivat 'heittää se seinän yli' -ajattelun, joka siirtää tuotteen pois osastolta osastolle. Sen sijaan jokaisen yllä olevan toiminnallisen alueen jäsenellä olisi edustaja uudessa tuotetiimissä. Tiimin jäsenet oppivat uudesta tuotteesta samanaikaisesti ja alkoivat yhdessä laatia arvioita. Jos osaa tuotteesta ei yksinkertaisesti pystytä valmistamaan tarpeeksi halvalla, kyseisen alueen tiimin jäsen voisi heti istua insinöörien kanssa ja keksiä uuden tuotantomenetelmän. He kaksi voisivat sitten tavata markkinointi- ja myyntitiimin jäseniä ja keskustella uusista tavoista sijoittaa tuote markkinoille. Kannattajien mukaan tulos on huomattavasti parannettu tuote, joka valmistetaan ja vapautetaan markkinoille paljon lyhyemmässä ajassa kuin perinteisillä menetelmillä saavutettiin.
TOIMINNAN YLITTÄMINEN
Asettaa tavoitteita
Kun CFT: t kutsutaan ensin koolle, seurauksena voi olla ristiriita. On hyvät mahdollisuudet, että jotkut uuden tiimin jäsenistä ovat törmänneet menneisyyteen aiemmin, kun heidän toiminnalliset alueensa törmäsivät projektiin. Lisäksi jotkut CFT: n jäsenet saattavat ajatella, että heidän erikoisalueensa on tärkein joukkueessa, ja siten olettaa, että joukkoon kohdistuu arvoa. Lopuksi, koska CFT: t kokoavat usein yhteen ihmisiä, joilla on huomattavasti erilaiset roolit organisaatiohierarkiassa, voi olla valtapelejä jäsenillä, jotka ovat korkean tason työntekijöitä tiimin ulkopuolella, mutta ovat itse asiassa vähemmän tärkeitä sidosryhmiä ryhmässä. Nämä korkean tason joukkueen jäsenet voivat yrittää puolustaa valtaa joukkueessa tilanteessa, jossa heidän pitäisi lykätä matalamman tason joukkueen jäseniä.
Paras tapa ratkaista nämä konfliktit on asettaa tiimille selkeät tavoitteet. On tärkeää aloittaa yleisestä tavoitteesta, kuten laadun parantamisesta, mutta täsmällisemmät tavoitteet tulisi asettaa melkein heti, jotta ryhmälle saadaan yhteinen side ja varmistetaan, että kaikki työskentelevät yhdessä tavoitteen saavuttamiseksi. Tavoitteiden saavuttaminen on helpompaa, jos joku organisaatiossa on tehnyt tutkimuksen ennen ryhmän kutsumista. Tämän avulla joukkue voi hypätä suoraan tavoitteiden asettamiseen ja ongelmanratkaisuun jäämättä taustatutkimukseen.
Tavoitteita asetettaessa on tärkeää määritellä selkeästi ratkaistava ongelma, ei ratkaisu, joka on saavutettava. Jos haluttu ratkaisu pidetään kiinni lopputuloksessa, ryhmän painopiste muuttuu liian kapeaksi - vaihtoehtovalikoima kaventuu vastaamaan ratkaisua ennen kuin tiimi edes aloittaa työskentelyään. Tavoitteita asetettaessa joukkueen tulisi myös selvittää, onko toiminnalle rajoja. Onko esimerkiksi harkittava aika- tai budjettirajoituksia? Onko yrityksen johtajien mielestä toivottuja ratkaisuja? Joukkueen on tunnistettava nämä rajoitukset ja kiertävä niitä, jos se toivoo onnistuneensa saavuttamaan tavoitteensa.
Viimeinen tehtävä tavoitteiden asettamisessa on varmasti tunnistaa keskeiset keskinäiset riippuvuudet tiimistä - onko yhden ryhmän jäsenen tehtävä loppuun projektinsa ennen kuin toinen tiimin jäsen voi aloittaa? On välttämätöntä tietää nämä peräkkäiset vaiheet ennen kuin joukkue menee liian syvälle projektiin.
Työskentele keskeisten sidosryhmien kanssa
Sidosryhmiä ovat ne ihmiset, jotka hyötyvät tai menettävät ryhmän työstä. Jokaisen sidosryhmän tulisi olla edustettuna ryhmässä, ja juuri nämä sidosryhmät voivat tehdä tai hajottaa ryhmän. Esimerkiksi, jos avainosaston päällikkö ei usko, että tiimiä tarvitaan, hän voi kieltää parhaat työntekijät osallistumasta tiimiin, mikä vie tiimiltä resurssit. Tai, että osaston päällikkö voi jättää huomiotta ryhmän toiminnan ja harjoittaa liiketoimintaa tavalliseen tapaan, koska tiimi uhkaa hänen perinteistä rooliaan yrityksessä. Yritysten omistajuuden, johdon ja CFT: n tärkeimpien jäsenten tehtävänä on saada kaikki sidosryhmät ymmärtämään tiimin merkitys, tarkoitus ja painopisteet.
Myös sisäiset tai ulkoiset asiakkaat ovat sidosryhmiä. Joukkueiden tulisi käyttää suurin sallittu aika vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa oppiakseen heidän tarpeensa ja mitä tuloksia he odottavat tiimiltä. Joidenkin CFT: n mielestä se toimii parhaiten, jos yksi henkilö nimetään toimimaan asiakasyhteyshenkilönä, koska se helpottaa asiakkaille palautteen antamista tiimille ja antaa tiimille yhden henkilön käydä läpi asiakkaan johtamistaitoja. Muut yritykset ovat onnistuneet antamaan asiakkaiden joko liittyä tiimiin tai osallistua ryhmän kokouksiin tarkkailijana.
Kun tunnistat kaikki sidosryhmät, määritä, mitä edustustasoa kukin tarvitsee tiimissä. Jotkut ryhmät tarvitsevat pysyviä jäseniä, toiset saattavat joutua osallistumaan vain tietyille projektin alueille. Kommunikoi kaikkien sidosryhmien ja kenen tahansa muun yrityksen kanssa, johon ryhmän työ vaikuttaa. Älä aiheuta yllätyksiä - tämä tekee ihmisistä vastustuskykyisiä työlle, jota tiimi yrittää saavuttaa. Viestintävaiheet tulisi päättää etukäteen ja suunnitella yhtä huolellisesti kuin mikä tahansa muu projektin osa.
Northwestern Mutual Life, yksi CFT-johtajista, on laajentanut sidosryhmäideaa. Kun se käytti CFT: n luomista, Northwestern noudatti perinteistä mallia ja nimitti vain ne ihmiset, joiden roolit olivat ratkaisevia prosessille. Näin ei enää ole. Northwestern kokeilee nimittämällä kuhunkin CFT: hen yhden henkilön, joka ei ole lainkaan sidosryhmä. Luoteis-yliopiston henkilöstöjohtaja Colleen Stenholt lainattiin Tulosten saaminen lehden mukaan 'Yksi tavoitteistamme on päästä eroon laatikosta, ja sidosryhmät ovat laatikon rakentaneet ihmiset.' Hän jatkoi, että ulkopuoliset ovat toivottavia, koska he eivät ole lukittu vakiintuneeseen ajattelutapaan ja pystyvät usein tuomaan uuden näkökulman ongelmaan.
Käsittele tiimiristiriitaa
CFT: t kohtaavat usein säännöllisiä konfliktitilanteita. Tämä pätee erityisesti rajat ylittäviin joukkueisiin, jotka ovat suhteellisen uusia. Yritysten omistajien ja johtajien tulisi kuitenkin olla tietoisia siitä, että konfliktien hallitsemiseksi ja vähentämiseksi voidaan ottaa tärkeitä vaiheita, mukaan lukien:
- Tarjoa kaikille ryhmän jäsenille konfliktinratkaisukoulutus. Konflikteilla voi olla arvoa, jos niitä hoidetaan asianmukaisesti, joten tiimin jäsenten kuuntelu- ja yksimielisyystaitojen parantaminen on välttämätöntä.
- Varmista, että yrityksen henkilöstöhenkilöstö on mukana tiiminrakennusprosessissa auttaakseen helpottamisen ja ryhmadynamiikan taitojen opettamisessa.
- Hylkää kunkin ryhmän jäsenen sijoitus tai koettu asema ja ota käyttöön standardit, jotka antavat arvoa sille, mitä jokainen tiimin jäsen tuo CFT: lle.
- Etsi joukkueen jäsenet yhdessä. Tiimin jäsenten kokoaminen päivittäin vahvistaa viestintää ja murtaa esteitä.
YLEISET TOIMINNAT JA PIENET YRITYKSET
Monet ihmiset ajattelevat, että rajat toimivat ryhmät menestyvät vain suurissa yrityksissä. Tavanomainen viisaus sanelee, että pienet yritykset toimivat todennäköisesti jo yli toiminnallisesti välttämättömyydestä - eli yritys on niin pieni, että ihmisten on suoritettava useita tehtäviä ja työskenneltävä yhdessä kaikkien muiden yritysten kanssa. Vaikka tämä voi olla totta aloitustoiminnassa, se ei todellakaan ole totta useimmissa pienyrityksissä. Suurimman osan pienistä operaatioista on punnittava hyvät ja huonot puolet kuten suuremmatkin kollegat, kun he päättävät käyttääkö CFT: tä vai ei. Ne, jotka ovat päättäneet ottaa käyttöön CFT: t, ovat olleet suurelta osin tyytyväisiä tuloksiin.
Esimerkiksi, Tulosten saaminen aikakauslehti dokumentoi CFT: n käyttöä pienyrityksessä Lancaster, Pennsylvania, pienyrityksessä, jossa työskentelee alle 30 työntekijää. Yrityksen omistaja organisoi alun perin toiminnalliset yksiköt, mutta huomasi, että hänellä oli jäljellä pariton valikoima työntekijöitä, jotka eivät sopineet mihinkään nykyiseen tiimiin. Tämän seurauksena hän loi pysyvän rajat ylittävän tiimin käsittelemään yrityksen erityishankkeita. Tulokset olivat välittömiä ja vaikuttavia. Hän väitti, että monitoimisen tiimikonseptin käyttöönoton jälkeen:
- Tukirooleissa olevat työntekijät ovat enemmän kiinnostuneita voitoista ja tavoista lisätä myyntiä. He ymmärtävät nyt, että mitä enemmän yritys menestyy, sitä enemmän he hyötyvät suoraan.
- Ihmiset kommunikoivat avoimemmin ja ovat avuliaampia toisilleen. Ryhmätyössä on paljon suurempi tunne sen sijaan, että jokainen ihminen etsii numero yksi.
- Työntekijöiden ongelmanratkaisutaidot ovat parantuneet dramaattisesti, ja yksimielisyyttä on helpompi rakentaa tietylle ratkaisulle.
- Ihmiset puhuvat todennäköisemmin ja viittaavat ongelmiin. Ennen CFT: tä ihmiset olivat todennäköisemmin passiivisia ja hiljaisia, koska heidän mielestään ongelma ei ollut heidän vastuullaan.
- Ihmiset tunnustavat, että monimuotoisuudessa on voimaa - että kaikkien ei tarvitse olla yhtä mieltä asiasta. He tietävät, että heitä ymmärretään, mutta että jotkut ihmiset voivat silti päättää olla eri mieltä heidän kanssaan ja että tällaiset erot ovat hyväksyttäviä.
Henkilöstön jäsenet ovat hyötyneet myös CFT-järjestelystä. Työntekijät ymmärtävät nyt eri prosessit, joita tapahtuu koko organisaatiossa, ja ymmärtävät eri toiminnallisten alueiden väliset suhteet. Työntekijät näkevät kokonaisuuden sen sijaan, että tarkasteltaisivat vain yhtä toimintansa 'siiloa'. CFT: n kannattajien mukaan osallistuvat työntekijät parantavat usein ihmissuhde- ja ongelmanratkaisutaitojaan, mikä tekee heistä parempia työntekijöitä ja houkuttelevampia työmarkkinoilla, jos he haluavat käyttää muita mahdollisuuksia. Lopuksi kannattajat sanovat, että työntekijät eivät todennäköisesti kyllästy omaan työhönsä, kun heille annetaan mahdollisuus oppia uusia taitoja CFT: stä.
PALKITSEMINEN JA TOIMINNAN YLITTÄMINEN
Toiminnallisten tiimien yleisenä tavoitteena on lisätä organisaation voittoja tiimityön avulla. Tämän seurauksena yritysten on pitänyt kehittää uusia korvausjärjestelmiä monitoimiryhmien jäsenten palkitsemiseksi. Yksi esimerkki tästä on joukkueen kannustinpalkka. Yksittäisten ansioiden lisääntymisen sijaan tiimin jäsenet ansaitsevat sen sijaan palkintoja joukkueen yleisen suorituskyvyn perusteella. Kannustinpooli rahoitetaan lisääntyneillä voitoilla ja uudella liiketoiminnalla, joka syntyy tiimien käytön seurauksena. Joukkueen kannustinmallissa ansaittavan korvauksen määrä on todellakin paljon suurempi kuin tavallisessa henkilökohtaisessa ansiopalkkiojärjestelmässä.
Toinen järjestelmä, joka on osoittautunut suosituksi CFT: tä käyttävissä organisaatioissa, on järjestelmä nimeltä Pay for Applied Services (PAS). Tämän järjestelmän mukaan työntekijöiden, jotka oppivat ja soveltavat uusia taitoja, peruspalkka nousee. Lisäksi tulospalkkioita on saatavilla, jos heidän tiiminsä ja yritys toimivat odotettua paremmin. PAS toimii tällä tavalla: työntekijät tunnistavat 'ensisijaisen palvelunsa' eli perustyönsä tai tehtävänsä. Tämä ensisijainen palvelu määrää henkilön lähtötason palkan. Palkka-alue määritetään kaikille ihmisille, jotka tarjoavat ensisijaisen palvelun, vaihtelevat lähtötasosta korkeimpaan kokemuksen ja suorituksen perusteella. Työntekijät voivat korottaa palkkansa perinteisellä tavalla saamalla korotuksia palvelualueellaan tai oppia uusia palveluja ja saada bonuksia tai korotuksia. Yksittäisten korotusten lisäksi työntekijät voivat ansaita tiimikannustepalkkioita, jotka ovat yhteensä 10 prosenttia peruspalkasta. Tiimikannustimet maksetaan kerran vuodessa.
PIIRUSTUKSET RISTITOIMINNALLISIIN TIIMIIN
Monitoimiryhmistä on viime vuosina tullut olennainen osa liiketoimintaympäristöä monilla toimialoilla. Tarkkailijat huomauttavat kuitenkin, että niiden käytöllä voi olla tahattomia haittoja, elleivät yritykset ole varovaisia.
Esimerkiksi analyytikot huomauttavat, että CFT: t voivat itse asiassa rajoittaa tiimin jäsenten ammatillista kasvua, koska heillä on kapea keskittyminen yhdelle alueelle. Tämän seurauksena jotkut yritykset ovat onnistuneet ravistelemalla asioita säännöllisesti. Kahden vuoden palveluksen jälkeen samassa tiimissä ryhmän jäsenet saattavat kyllästyä ja tuntea oppivansa vain asiakkaista tai heidän tiiminsä käsittelemistä liiketoimintaryhmistä. Ratkaisu? Joukkueen jäsenet on vaihdettava säännöllisesti muihin joukkueisiin. Tämä voi auttaa estämään pysähtyneisyyden tunnetta ja pitämään rajat ylittävän tiimin innovatiiviset näkökohdat elossa uusien jäsenten kanssa.
Jotkut yritykset yrittävät luovuttaa CFT-hankkeita, jotka ovat yksinkertaisesti liian suurikokoisia ja jotka ovat alusta alkaen olennaisesti epäonnistuneita. Tällaisista suurista hankkeista puuttuu CFT: n onnistumiseen tarvittava keskittyminen, ja yrittäminen saada tällainen projekti toimimaan kyseisessä ympäristössä voi vahingoittaa koko organisaatiota CFT: n käytöstä muissa projekteissa. Toinen varma kuoppa on CFT: n perustaminen asettamatta joko projektin määräaikoja tai väliraportointiaikoja. Ilman kiireellisyyttä hankkeen loppuunsaattamiseksi projekti pysähtyy ja epäonnistuu melkein varmasti.
Työntekijöiden muuttaminen uudeksi palkitsemisjärjestelmäksi CFT: n toteutuessa voi olla myös vaikeaa. Kun joukkueen kannustimet korvaavat yksilöllisten ansioiden kasvun, tiimin jäsenet valittavat usein, vaikka tiimipohjaisessa järjestelmässä voidaan ansaita enemmän rahaa. Työntekijät kokevat usein, että heillä ei ole juurikaan valtaa yrityksen voittojen todellisesta kasvusta, joten heillä ei ole valvontaa korotusten ansaitsemisesta. Lisäksi monet työntekijät kieltäytyvät luopumasta omien ansioidensa lisäämisestä tiimin vuoksi. He saattavat nähdä joukkueen suunnitelman tapana vaatia enemmän joukkueilta kuin yksilöiltä antamatta mitään takaisin.
kirk rakkaudesta ja hip hopin nettovarallisuudesta
RAAMATTU
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali ja Dawei Liu. 'Monitoimiset tiimiprosessit ja potilaan toiminnan parantaminen'. Terveyspalvelujen tutkimus . Lokakuu 2005.
Berns, Evan. 'Monitoimiset joukkueet tuottavat huippuosaamista.' Suunnitteluuutiset . 16. lokakuuta 2000.
Lafasto, Frank M.J. ja Carl E.Larson. Kun joukkueet toimivat parhaiten . Sage Publications, Inc., elokuu 2001.
Levi, Daniel. Ryhmädynamiikka joukkueille . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. 'Asiakaskeskeisen yrityksen oppitunti tiimityössä.' Kansakunnan liiketoiminta . Maaliskuu 1997.
'Menestysresepti: Monitoimiset ryhmät + projektinhallinnan taidot'. Tulosten saaminen . Lokakuu 1996.
Scholtes, Peter R. ja Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. ja Carol Barnum. Tiimin käsikirja . Oriel Incorporated, 2003.
Smart, Karl L. ja Carol Barnum. 'Viestintä toiminnallisissa ryhmissä.' Tekninen viestintä . Helmikuu 2000.
