Tärkein Perheyritys Koulutetun toimitusjohtajan koulutus

Koulutetun toimitusjohtajan koulutus

Horoskooppi Huomenna

TTervetuloa vuosia sitten, Jeff Koeze yllätti vaimonsa, vanhempansa ja itsensä suostumalla luopumaan mukavasta elämän opetuksesta annetusta laista ottaakseen tuolloin 86-vuotiaan perheyrityksen. 36-vuotiaana professorista oli tulossa mutterimies.

Hänen isänsä, Scott Koeze (lausutaan KOO-zee), oli sairas johtamaan Koeze Co: ta, joka teki noin 7 miljoonaa dollaria vuodessa, lähinnä postimyynnissä, pääasiassa cashewpähkinöissä. Se huolestutti Jeffiä tarpeeksi, että hän vaati, että hänen isänsä ei pitäisikään pidempään kuin kaksi vuotta. Jos vanhin Koeze lopulta kieltäytyi lähtemästä, Jeffillä oli kultainen laskuvarjo: kahden vuoden palkka. Muutettuaan Pohjois-Carolinan yliopistosta Chapel Hilliin Jeff ja hänen vaimonsa Kate valitsivat jopa talon Grand Rapidsissa, Michiganissa, jossa Koeze Co: n kotipaikka oli heidän mielestään helppo myydä. 'Halusin riskittömän, jos se ei toiminut', Jeff sanoo.

Muutaman kuukauden kuluttua Jeffin ilmestymisestä hänen isänsä lähti lomalle eikä palannut. Ei myöskään palannut puheluihin. 'Tunnen isäsi - hän on eläkkeellä', kertoi pitkäaikainen työntekijä Jeffille.

Koeze oli epäuskoinen. 'Se ei vain voi olla', hän vastasi. Mutta se oli.

Näin alkoi koulutetun toimitusjohtajan, asianajajan ja vakituisen professorin koulutus, joka oli täynnä kirjanoppimista, mutta jolla ei ollut liiketoimintakokemusta; annettu loputtomalle tutkimukselle yrityksessä, jonka hänen lonkka-isänsä oli rakentanut ja johtanut; tottunut keskustelemaan kollegoiden kanssa ja antamaan parhaan mahdollisen argumentin vallitsevan yrityksessä, jossa työntekijät eivät odottaneet tietävänsä, miksi päätös oli tehty.

Alkuvuosina yrityksessä Koeze epätoivoisesti - ei konkurssiin menemisestä vaan pelosta, että hän ei koskaan muuta paikkaa mihinkään, joka muistuttaa hänen näkemystään itsestään: älyllisesti utelias, tylsä ​​ja läpinäkyvä puheessa ja kykenevä siirtymään nopeasti yksi haastava tehtävä toiselle.

Hän ei halunnut olla älykäs kaveri, joka hoitaa tyhmää liiketoimintaa, vaikka se ansaitsisi rahaa. Ja joka tapauksessa hän epäili voittojen kestävän kauan, ellei koko paikka ollut älykkäämpi.

Se teki. Näin, yksi oppitunti kerrallaan.

Sillä ei ole väliä, kuinka opit - vain opit

Ennen lähtöä Koezen isä onnistui heittämään hänelle tämän neuvon: 'Et voi oppia johtamaan yritystä lukemalla kirjaa.'

Mutta nuorempi Koeze, toisin kuin intuitiivinen ja kiihkeä isänsä, oli aina kääntynyt kirjojen puoleen. Sitä paitsi, vanha mies ei ollut lähellä näyttämään hänelle köysiä. Koezen työntekijöistä ei ollut paljon apua; he tiesivät vain vanhat tavat, eikä se ollut lainkaan Jeff Koezen mielessä. 'Hyökkäsin siihen kuin hyökkäsin jokaiseen ongelmaan', hän sanoo, 'pino kirjoja 18 jalkaa korkea.' (Katso otos Koezen vaikutteista kohdasta 'Luettu yrittäjä'.)

Perimiensä työntekijöiden joukossa hän sanoo 'älyllisen passiivisuuden'. Ihmiset eivät olleet kiinnostuneita uusien taitojen oppimisesta. '' Työntekijäni olivat erittäin hyviä kapealla pohjalla, jonka he olivat rakentaneet ajan myötä. Mutta se kapea pohja vanhentuu melko nopeasti. '

Koezen laaja hymy muuttuu usein heikoksi grimasseksi. Ja hänen silmänsä laajenevat ja hänen kulmansa kohoavat usein ehdottaakseen yhteistä salaisuutta. Mutta hänen äänensä on vakaa äänenvoimakkuudeltaan ja tahdiltaan, melkein koskaan innoissaan. 'En ole tulipalo eikä huutaja', hän kertoi itselleen. 'Jos en pysty parantumaan tässä, minun on myytävä tämä yritys.'

Koeze, 48, piti huomattavia pituuksia - vei konsultteja, kutistui, filosofian professori; lukea kirjasto täynnä organisaation käyttäytymiskirjoja; ravin kalliille seminaareille - haastaa sekä työntekijät että itse sopeutumaan toisiinsa ja ehkä luomaan parempi tapa työskennellä yhdessä.

Onko pähkinöiden myynti todella niin monimutkaista? Koeze pakkaa ne liikelahjaksi koristeellisissa lasipurkkeissa, hinnoiteltuina kilpailemaan mukavalla solmiolla. Lähetä miljoona luetteloa. Paahda ja pakkaa. Ota tilaukset ja lähetä. Äärimmäinen kausiluonteisuus, 96,5 prosentin myynnistä viimeisellä vuosineljänneksellä, vaatii nopeaa kasvua ja äkillistä kutistumista. Se on röyhkeä. Noin 40: n ympärivuotinen työllisyys paisuu noin 130: een ennen joulua. Koeze tarvitsi lanseeraamaan uusia tuotteita ja myymään uusien kanavien kautta laajentaakseen toimintaansa. Ja tekemällä hyvää työtä jopa arkisissa asioissa - pakkausten ostaminen, vähittäismyymälöiden ylläpito, ihmisten palkkaaminen - tuntui uuden tulokkaan kutsuvan loputtomasti lukemista ja tutkimusta.

Koezen lopullinen menestys - hän on nostanut myyntiä 12 miljoonaan dollariin, parantanut voittomarginaaleja, tuonut markkinoille uusia tuotteita sekä modernisoinut valmistusta ja tilausten tekemistä, ja monet työntekijät ovat viime kädessä omaksuneet pomon tiukan tietoihin perustuvan päätöksenteon - ei ole argumentti tai yritystoimintaa vastaan ​​kirjaoppimisen avulla. Pikemminkin se on argumentti oppimiselle, millä tahansa tavalla yrittäjä ja hänen yrityksensä voivat hallita sitä.

Koeze on nyt kokenut yrittäjä, ja oppitunteja on opittu myös kaupassa. Mutta silti hänen ensimmäinen viittauksensa liike-elämän keskusteluun on melkein aina kirja. Miksi kysyn häneltä, miksi hänen työpöydänsä on järjestetty niin huolellisesti - 80-tiedostokansioita, jotka on merkitty ja näytetty tehtävien amfiteatterissa?

'David Allen Saada asiat tehtyä '', hän vastaa ja antaa kirjan uskollisen ja ytimekkään tiivistelmän. Laadittuaan konseptin hän puhuu sitten siitä, miten hän soveltaa sitä Koeze Co: een. Hän toimii kokousten kalenterilla, mutta ei tehtäväluetteloa. Nopea työpöydän skannaus voi kuitenkin muistuttaa häntä siitä, mikä on hänen esityslistallaan.

JOS JOS OLET VIHREÄ, LUE LISÄÄ

Jeff Koezen ensimmäinen koko vastuuvuosi 1997, Koeze Co., päätti lomakauden 600 000 dollaria myymättömillä tavaroilla. Paljon oli sekoitettuja pähkinöitä.

Koezen oli pakko alentaa tavaraa voimakkaasti. Tuloksena oli kertaluonteinen, puolen miljoonan dollarin käyttöpääoman alentaminen, hän sanoo.

Pitäisikö hänen olla huolissaan? Yritys oli edelleen kannattava. Monet hänen työntekijöistään eivät vaikuttaneet yllättyneiltä tai levottomilta. Tilinpäätös - ne eivät tehneet eroa valmiiden ja keskeneräisten varastojen välillä eivätkä antaneet aavistustakaan myymättömistä pähkinöistä aikaisempina vuosina - eivät olleet apua. Koezelle ei kuitenkaan näyttänyt oikeaksi, että se oli jättänyt myyntisuunnitelman niin suurella marginaalilla. 'Olin todella järkyttynyt', hän sanoo.

Vanha menetelmä oli arvioida tulevan vuoden myynti - olennaisesti säätämällä viime vuoden tuloksia - ja suunnitella tehdas pitkiin, keskeytymättömiin ajoihin tarvittavan inventaarion tuottamiseksi: cashewpähkinät, pähkinäsekoitukset, karkit. Vaikka tilauksia tuli, jotka eivät vastanneet odotuksia. Se oli kätevä tuotantotyöntekijöille, mutta lopulta yritykselle kallis.

Koeze sai tuotanto-, myynti- ja lähetyshenkilöt yhteen ja käski heidän korjata ongelman. 'Valtava parannus tuli sanomalla, että tällä on todella merkitystä', hän sanoo. Vuonna 1998 myymättömät tuotteet olivat 200 000 dollaria. 'Numero, jonka kanssa voin elää', hän sanoo. Pilkku toivosta, että hänen työntekijänsä voivat pyydettäessä todella auttaa ratkaisemaan ongelman. Radikaali muutos, mukaan lukien kahdesti päivässä pidettävät kokoukset tuotannon sopeuttamiseksi myyntituloksiin lomakauden lämmetessä, on nyt myynyt myymättömät tuotteet alle 150 000 dollariin, vaikka myynti on melkein kaksinkertaistunut.

JOS ET OLE HUOLELLINEN, YRITYKSEN HISTORIA ON KOHTEESI

Scott Koeze oli pakotettu 28-vuotiaana ottamaan yrityksen vastuulleen, kun hänen isänsä kuoli yhtäkkiä, ja hänellä oli ollut rakkaus-viha -suhde Koeze Co: n kanssa siitä lähtien. Hän oli aina varmistanut, että Jeff tunsi ehdottoman vapauden valita uransa. Vaikka molemmat olivat luonteeltaan hyvin erilaisia, he etsivät toistensa seuraa. Kun hän oli lapsi, Jeff muistelee, että hänen isänsä lähti töihin klo 5.45 eniten aamuisin. '' Mutta jos voisin pitää häntä 6: een asti, Looney tunes ja hän katseli kanssani tunnin.

jennie garthin nettovarallisuus 2014

Nuorena Jeff meni joskus isänsä kanssa tehtaalle, lapioi maapähkinänahkoja pois paahtimesta säkkipusseihin ja kiilasi hoikka ruumiinsa ahtaisiin paikkoihin jyrsijöiden ulosteiden varalta. Mutta Jeff ei koskaan nähnyt itseään johtavan Koeze Co: ta.

Ja se oli erikoisesti hänen isänsä yritys. Scott Koeze oli tehnyt älykkäitä liikkeitä. Hän oli myynyt suurimman tuotelinjansa, omalla tuotemerkillä tuotetun maapähkinävoin (10 miljoonan dollarin operaatio), kun hän tajusi, että liike oli menossa puristuksiin supermarkettien yhdistämisen vuoksi. Hän oli rakentanut yrityksen, joka myi Koezen pähkinöitä ja karkkeja varainhankintaa harjoittavien yhteisöryhmien kautta. Ja hän oli rakentanut luetteloliiketoiminnan levittämään myyntiä kansallisesti.

Mutta hänellä oli ripaus hullu pomo hänessä. Viikkoa sen jälkeen, kun Deborah Owsinski oli palkattu Scott Koezen avustajaksi 26 vuotta sitten, esitteli uuden pomo aviomiehelleen. '' Olen niin iloinen voidessani tavata sinut. Rakastan vaimosi '', hän muistelee Scottin sanoneen. 'Ja hän kääntyi ja istutti suuren märän suudelman suuhuni. Tällainen asetti sävyn. Hän oli hilpeä. Rakastin työskennellä Scottille. Hän ei ollut ennustettavissa. '

Kaikki eivät nauraneet. Tom Lakos, joka johtaa Koezen kahta vähittäismyyntipistettä, molemmat Grand Rapidsissa, muistuttaa Scott Koezen hiipivän häntä 'vain saadakseen minut toimimatta'. Useammin kuin kerran, pomo huusi Lakosta niin perusteellisesti, monissa asioissa, että työtoveri liukeni kyyneliin.

Epäjohdonmukaisuus johti toimintahäiriöön. Scott Koeze tunnettiin pyytäneensä työntekijöitä tutkimaan hänen viimeisintä oivaltaan. Sitten hän unohti sen ja ilmaisi yllätyksen tai kiinnostuksen puutteen, kun työntekijät raportoivat hänelle ehdotuksilla. Joten ihmiset alkoivat jättää huomioimatta hänen pyyntönsä.

Jeff Koeze, joka ei ollut tietoinen tästä pienestä draamasta, oli hämmentynyt, kun uuden pomoina 'pyysin ihmisiä tekemään asioita - eivätkä he tekisi sitä'. Hän sai vasta myöhemmin selville miksi. 'Kuten käy ilmi, se oli täysin loogista käyttäytymistä', hän sanoo.

Jeffillä kesti jonkin aikaa tajuamaan, että hänellä oli persoonallisuustilanne - ei kenenkään henkilön, vaan Koeze Co: n vakiintuneiden rituaalien kanssa. Ongelma, joka sokeuttaa monia, jotka aloittavat uuden liiketoiminnan huipulla. Hyperrationaalinen, omalla kuvauksellaan, ja tottunut yliopistokollegoihin, jotka myös oli kytketty tällä tavalla, Jeff odotti, että Koeze Co: n työntekijät käyttäytyvät samalla tavalla.

Mutta he olivat oppineet Scott Koezelta. 'Minulla ei ollut koskaan suunnitelmaa', Scott sanoo. 'Nousin aamulla ja juoksin helvetin.' On helppo uskoa häneen. Nykyään hän pukeutuu kuin cowboy, laiha mies hattu, saappaat ja snap paita. Ja hän ei näytä istuvan paikallaan omassa talossaan, joka istuu kukkulalla, josta on näkymät Michigan-järvelle Leelanaun niemimaalla. Kun käyn hänen luonaan, hän vetää minut vankkaretkelle isojen friisiläisten hevosten duon taakse rönsyilevän omaisuutensa yli.

Houkuttelemalla hevoset joka käänteessä, hän tunnustaa olevansa syyllinen mikro-johtamiseen. 'Sanoisin:' Siirry syrjään ja anna minun tehdä se '', hän sanoo. Kun hän huomasi, että hänen työntekijänsä olivat laatineet oppaan asiakkaiden valitusten käsittelystä, hän sanoi heille: 'Polta tuo tiedosto. Haluan käsitellä kaikki valitukset.

'Minulla oli ihmisongelmia, ja tiesin sen', Scott Koeze sanoo. 'Enkä voinut viedä yritystäni askelta pidemmälle. Minulla olisi ollut vatsa siitä yrityksestä.

Jeff Koeze osti aluksi isältään vähemmistöosuuden, jota rahoitettiin yli 10 vuoden ajan. Noin viiden vuoden ajan yrityksen johtamisesta vakuuttuneena haluavansa pysyä, hän suostutteli isänsä myymään äänivaltaansa. 'Tiedät yhtä hyvin kuin minä, ihmiset ovat tehneet outoja asioita ikääntyessään', hän selitti isälleen. Tämän myyntiosuuden huomautuksella on vielä viisi vuotta aikaa kulua. Jeff omistaa nyt kaksi kolmasosaa yrityksestä, ja hänen vanhempansa omistavat loput.

Ihmiset vastustavat muutosta

Jos Jeff Koezelle jotain kuulostaa fiksulta ajatukselta, hän yleensä yrittää sitä. Hän on aina ollut sellainen. Hän päätti vaihtaa lukionsa nuorempana vuonna ja muutti Cranbrookiin, yksityiseen sisäoppilaitokseen Detroitin lähiöissä, missä hän tiesi saavansa haastavampia opintoja. Hän ei pelännyt olla uusi lapsi. 'Se on jokaisen lukiolaisen unelma, eikö?' hän sanoo. 'Aloitat alusta.'

Osoittaa muutoksen viisauden, Koeze Co: n työntekijät varmasti omaksuvat sen. Koeze tarvitsi yrityksen olevan paikka, jossa kritiikki jaettiin ja hyväksyttiin. Hän toi mukaan Pohjois-Carolinan kollegan, organisaatiopsykologin Roger Schwarzin, joka johtaa nyt omaa konsulttiyritystään. Schwarz kannattaa erityisen avointa viestintämuotoa liikemiesten välillä. Ei piilotettuja esityslistaa. Ei salaa hyökkäyksiä kokouksissa. Hänen teoriansa voivat olla erityisen ärsyttäviä voimakkaille ihmisille, koska hän väittää, että johtajat, jotka kommunikoivat huonosti (keräämällä kritiikkiä vilpittömiä kiitoksia tai esittämällä kysymyksiä koskettavasta aiheesta selittämättä ensin miksi), aiheuttavat usein alaikäisten käyttäytymisen (epäonnistuminen) kuulla kritiikkiä, kieltäytyminen vapaaehtoisesta ilmoittautumisesta), mikä eniten häiritsee niitä.

Kun Schwarz pyysi Koezen johtajia kirjoittamaan yhteen konflikteja, joita heillä oli ollut keskenään, jotkut vastustivat. He pitivät Schwarzin menetelmiä BS: nä, eivätkä he olleet hurjaa vanhojen haavojen avaamisesta. Yksi kieltäytyi osallistumasta. Koeze ei nähnyt mikä iso juttu oli. 'Ainoa riski oli, että joku alkaa itkeä', hän sanoo.

Ja vaikka Schwarz pitää Jeff Koezea yhtenä asiakkaistaan, jotka ovat omistautuneet menetelmiin - 'Jeff on helposti yhdeksän tai kymmenen' 10 pisteen asteikolla - Koeze tuntee tähän päivään saakka miehistönsä varpaillaan vaikeiden aiheiden ympärillä. `` Koulutuksestamme huolimatta Koeze kirjoitti osana tapaustutkimusta yhdelle Schwarzin käsikirjasta, 'kuvasin äskettäin välttää negatiivisten tietojen toimittamista muiden ihmisten suorituskyvystä Koezen kulttuurin keskeisenä piirteenä.' Kuinka hän voisi saada henkilökunnan omaksumaan erilaisia ​​tapoja harjoittaa liiketoimintaa ilman vapaata keskustelua?

Koeze toi mukaan paikallisen filosofian professorin Michael De-Wilden, joka käyttää kirjallisuutta saadakseen vaihtelevia ryhmiä, myös vankeja, keskustelemaan heidän tilanteestaan. Koezessa DeWilde nimitti Steinbeckin Hiiristä ja miehistä . Työntekijät vertailivat pian toisiaan sen hahmoihin. 'Olet kuin Lennie' (henkisesti hämärä työntekijä, joka ei tunne omaa vahvuuttaan), yksi Koezen työntekijöistä kertoi suoraan. DeWilde kertoo, että harjoitus auttoi kahta työntekijää ymmärtämään haluavansa lähteä Koezesta, mikä helpotti tuotantolaitoksen ongelmia.

Vuonna 2004 DeWilde auttoi Koezea kohtaamaan palveluongelman vähittäiskaupoissaan. Työntekijät olivat palveluksessa liian passiivisia - he leiriytyivät tiskin taakse sen sijaan, että kutsuivat kauppaa houkuttelemaan päättämättömiä asiakkaita. Ja he olivat liian aggressiivisia valitusten käsittelyssä; he eivät halunneet antaa onnettomalle asiakkaalle yksinkertaisesti uutta purkkipähkinää. Kumpikaan ongelma ei ollut valtava, mutta Koeze tiesi, että jos valitusta ei ratkaista asiakkaan hyväksi, saattaisi menettää kyseisen henkilön lopullisesti. Ja myynti ei kasvanut itsestään - hänen vähittäiskauppiaidensa tarvitsi myydä.

Koeze pyysi DeWildea korjaamaan huolto-ongelman tavalla, joka estäisi häntä yllättämästä ongelmista toisen kerran. Kymmenen kuukauden ajan vähittäiskaupan työntekijät tapasivat joka toinen viikko - kahden tunnin jaksoissa, täysin palkattuina - ja jakivat ideoitaan ja turhautumistaan. Lähes vuosikymmenen Koeze-myymälöissä työskennellyt Marcia Huber sanoo, että hänen peruskoulutuksensa oli '' lähellä mitään ''. Hän tiesi kenelle soittamaan ongelman kanssa, mutta hänelle ei ollut kerrottu, miten ongelmat ratkaista. Silloin satunnainen järkyttynyt asiakas aiheutti hänelle ja muille suurta huolta.

Myyjät päättivät DeWilden avustuksella päästää hänet sisään, kun asiakas koputtaa ovea sulkemisen jälkeen. asiakkaat voivat maistella mitä tahansa kaupassa; ja jos asiakas on tyytymätön johonkin, henkilökunnan tulisi korvata se ilmaiseksi ja ilman epäilystäkään. `` Se vei paljon ahdistusta siitä, että näimme jonkun kävelevän oven läpi Koeze-pussilla '', Huber sanoo.

Kun hän tapaa DeWilden, hän sanoo: 'Aluksi meitä pelotteli hänen koulutus.' Mutta ajan myötä hän lisää: 'Minusta oli erittäin tyytyväinen, että yritys ponnisteli niin paljon. Se rakensi luottamustamme. '

Silti muutos oli usein tulossa liian hitaasti sopivaksi Jeff Koezelle.

JOKAISIN, POMON TARVITA MUUTTAA

Kuudes tai seitsemäs vuosi Koeze Co: ssa, Jeff sanoo, tunsi 'paljon henkilökohtaista turhautumista'. Pomo, hän tajusi, tarkoitti usein delegoimista ihmisille, joilla on alempia taitoja kuin omasi. Se tarkoitti myös, että suuri osa yrityksestäsi on piilotettu sinulle, koska työntekijät eivät jaa paljoa siitä, mitä tietävät. Noita ongelmia ei tietenkään voi korjata. Hän mietti, pitäisikö hänen myydä.

'En sovi hyvin tähän tai mihinkään liiketoimintaan', Koeze muistaa ajattelunsa. 'Minussa oli korjattava asioita. Olin luultavasti järkevä vikaan. ' Pohjois-Carolinan alaikäisenä hän oli kukoistanut Chi Psi: ssä, koulun nerdellisimmässä veljeydessä. Hänen veljensä äänestivät tylpää keskustelutyyliään 'kauhistuttavimmaksi jenkiksi' seitsemän lukukautta peräkkäin.

'Hän nautti ansaitsevansa tämän eron', sanoo Chi Psi -veli Donald Beeson. 'Hän oli hyvin suora.'

Professorina, kollegoiden joukossa, Koeze toimi olettaen, että paras argumentti voittaa tietyn pisteen. 'Muodollista valtaa käytetään harvoin', hän sanoo. Tähän lähestymistapaan sisältyy luonnostaan ​​usko siihen, että ihmisille ei pitäisi kertoa mitä tehdä. Heitä pitäisi pikemminkin opettaa päättämään, mitä tehdä.

Mutta lähestymistapa oli vieras Koeze Co: n työntekijöille. Se vaati Schwarzin, DeWilden ja muiden apua, mutta Koeze tuli lopulta näkemään, kuinka epätodennäköistä oli, että pystyisin saamaan ihmiset väittämään tekevän asioita omalla tavallani. . Toinen osa siitä on oma haluttomuuteni käyttää auktoriteettia. '

Itse asiassa hänen täytyi joskus yksinkertaisesti antaa käskyjä. Hänen oli lopetettava tutkiminen ja tehtävä vain päätös. 'Hänestä tulee niin analyysi numeroista, hän analysoi sen liikaa', sanoo kirjanpitäjä Paul Bernhard, joka neuvoi Scottia ja Jeff Koezea peräkkäisissä asioissa.

Joten Koeze muuttui. Hän otti joitain Roger Schwarz -lääkkeitä, joita hän oli määrännyt muille: Hän alkoi jakaa ajatuksiaan, ja se auttoi ihmisiä. DeWilden kehotuksesta hänestä tuli myös kärsivälisempi. Ja Koeze kuunteli ja muutti omaa puhettaan. Hän tajusi hämmentäneensä ihmisiä keskustelemalla suullisesti itsensä kanssa juuri siitä asiasta, josta hän aikoi antaa käskyn. 'Sitä pahentaa tapa, jolla minulla on ajatella ääneen', hän sanoo. 'Jossain täällä täällä on tilaus. Se on kaikki mitä he kuuntelevat. 'Milloin aiot kertoa minulle, mitä tehdä?' '

Ja Koeze lakkasi kaipaamasta työntekijöitä, joilla ei ollut varaa, ja investoi sen sijaan töihin. 'Meillä ei ole varaa palkata hienoja ihmisiä', hän sanoo. 'Mutta me tarvitsemme niitä.' Hän oppi havaitsemaan nykyisissä työntekijöissään piirteet - pakkomielteen, uteliaisuuden - jotka muuttuvat liiketoimintaosaamisiksi. Hänen tyytymättömyytensä hän päätti: 'Pääasiassa vain minä sain pilkkua ihmisten kanssa'.

KUINKA ELÄMÄTÄ MÄÄRITTÄÄT MITEN TOIMITAT YRITYKSESI

Kun hän asettui Koeze Co: een, Jeff Koeze osallistui voimakkaasti ulkopuoliseen toimintaan, jotkut muistuttivat liian läheisesti yrityksen johtamista. Hän palveli tupakanvastaisen ryhmän hallituksessa ja oli kirkkonsa päärynässä. Hänen luova johtaja Martin Andree vakuutti Koezen, että hän ylitti itsensä. 'Ihmisten toimeentulo ja perheet riippuvat sinusta', Andree kertoi hänelle. 'Sinun on pidettävä huolta itsestäsi.'

Mike Redman, entinen Steelcase-johtaja, joka tapasi Koezen kirkon päärynässä ja tuli sitten työskentelemään Koeze Co: lle, varoitti myös uutta pomoaan: 'Jos haluat kasvattaa tätä asiaa, joudut luopumaan joistakin nämä ulkopuoliset asiat. '

Koeze kuunteli. Hän luopui johtokunnastaan ​​tupakkatuotteiden ryhmässä vuonna 2002 ja supisti muita sitoumuksia. Hän aloitti mielenraivaajat kuten harrastukset ja mehiläishoito (sallien silti itselleen pinon kirjoja tällaisista aiheista). Muutos antoi hänelle enemmän energiaa käsitellä hankkeita, jotka olivat näyttäneet liian vaikeilta. Hän aloitti uudelleen maapähkinävoiyrityksen, mutta ensiluokkaisena tuotemerkkinä Cream-Nut, jota myydään huippuluokan jälleenmyyjille. Hän sai vihdoin strategisen suunnitelman vuonna 2007.

AJAN AIKANA KÄYTETTY, KRIITTISET AJATTAMISTAITOT onnistuivat

Kun hänestä tuli kärsivällisempi, hän tajusi, että jotkut työntekijät olivat itse asiassa kasvaneet. Pitkäaikainen työntekijä Debbie Stokes muistaa miettivänsä Jeffin saapuessa: 'Kuka on nippu rusetilla?' Vuosien mittaan hän näki sukulaisen hengen ja ymmärsi, että hänen omat pakonaiset järjestäytymisvoitteensa voidaan nyt vapauttaa toimistossa. 'Oli hauskaa perustaa kaikki nämä uudet prosessit', hän sanoo.

Koeze Co: sta tuli älykkäämpi. Paljon yrityksen johtamista on projektipohjaista, harvat yrittäjät tekevät niin usein, että he todella hallitsevat. Lukeminen auttoi Koezea ja hänen työntekijöitään saamaan aikaan useita suuria parannuksia.

Postimyyntikatalogi, 30-40 tuotetta 12 sivulla, kun Jeff saapui, on tänä vuonna jopa 100 tuotetta 28 sivulla. Miljoona kappaleena lähetetään noin 70 avainkoodia, joiden avulla yritys voi seurata myyntiä kansikuvan mukaan, päivät, jolloin luettelot postitetaan ja mitä vuokrattua postituslistaa käytettiin.

jonka kanssa molly sims on naimisissa

Uusi puhelinjärjestelmä asennetaan. Ennen kuin yritys allekirjoitti sopimuksen, Deborah Owsinski, nykyinen johtaja, luki aiheen ja laati sitten 10 sivun ehdotuspyynnön. Se muistutti jotain, jonka paljon suurempi yritys antaisi, sanoo sopimuksen voittaneen myyjän, Quantum Leap Communications -yrityksen kehitysjohtaja Mike Borowka. `` Heillä oli kaikki kuvakäsikirjoitettu, tämä koko prosessi. Se on vähän pelottavaa '', Borowka sanoo.

Koeze pyysi Owsinskia tutkimukseen kannustinpalkasta. Hän oli tehnyt niin useita kertoja Scott Koezen hyväksi, vain nähdäkseen työnsä huomiotta. Mutta hän luki uudelleen ja ihastui kirjaan, Rangaistaan ​​palkinnoilla Alfie Kohn, joka vastustaa lapsille, opiskelijoille ja työntekijöille tarkoitettuja henkilökohtaisia ​​kannustimia. Hän suostutteli Koezea toteuttamaan voitonjakosuunnitelman ilman yksittäisiä bonuksia. Se palkitsee kollektiivisen suorituskyvyn. 'En hoitaisi sijoituspankkia tällä tavalla', Koeze sanoo. 'Mutta se toimii meille.'

Puhelinkeskuksen korjaaminen vuonna 2007 saattoi olla Jeff Koezen hienoisin tunti. Otos otetuista tilauksista osoitti, että häiritsevä 35 prosenttia sisälsi virheitä: nimi Wheadead kirjoitettu nimellä Paskapää ; lahjatervehdys rakkautemme kanssa renderoitu nimellä ilman rakkautta . Ne kiinni, ennen kuin he menivät ulos. Kuka tietää mitä ei saatu kiinni?

Koeze Co: lla on 550 sivun koulutusopas kymmenille vuokratyöntekijöille, jotka se palkkaa joka syksy puhelinkeskuksen henkilökuntaan, ja jotkut saavat jopa seitsemän viikon palkallisen koulutuksen 10 viikon tuottavasta työstään. Tilintovirheitä korjaavien tilintarkastajien ja valvojien välillä oli kuitenkin pahaa verta.

Kaikki mittaukset maailmassa eivät aio korjata sitä. Joten Jeff Koeze palkkasi Marybeth Atwellin, kliinisen sosiaalityöntekijän, jolla on minimaalinen yrityskokemus, neuvomaan vastakkaisia ​​ryhmiä. Kuten Schwarz oli, hän tutki puhekuvioita. Tilintarkastajat ja esimiehet seisoivat tilausten tekijöiden päällä, ja hän ehdotti, että he istuisivat heidän viereensä keskustelemaan virheistä. Tarkastajat ja valvojat pyrkivät käskemään ('Minun täytyy puhua kanssasi') eikä kysyä ('Onko sinulla minuutti?'). Ja he ilmaisivat hämmennystä ('Teit saman virheen, jonka teit eilen. Mikä on täällä?') Rakenteellisten ehdotusten sijaan ('Huomaan, että teit tämän virheen useaan otteeseen. Voitteko palata takaisin tutkimaan, miten teitte tämän ? ').

Tilausten saajat, monet palanneet Koezelta aiempina vuosina, tarvitsivat myös uuden näkymän. 'Jos aloitat dynaamisen ryhmän esimiehen vihaamisesta, kukaan ei hyöty siitä', Atwell kertoi heille. 'Monet näistä ihmisistä ovat työttömiä ja haluavat todella työtä', hän sanoo. 'Joten he tuovat paljon omaa turhautumistaan.'

Tilausvirheet laskivat jopa 10 prosenttiin, ja melkein kaikki virheet havaitaan ennen toimitusta.

ÄLYKäs liiketoiminta on enemmän kuin pelkkä kannattava

Cashew-yhtiöllä on tusinan vuoden kuluttua voimakas samankaltaisuus omistajansa kanssa. Lukujen pakkomielteinen, mutta myötätuntoinen. Ja älykäs. Pitkissä keskusteluissa filosofian professori DeWilde ja cashew-mies Koeze puhuivat Aristoteleen ajatuksesta ystävyydestä: ympäröi itsesi ihmisten kanssa, jotka haastavat sinut olemaan paras. Jeff Koezelle liike on tuo ystävä - tai, DeWilden sanoin, 'keino hänelle olla sellainen kuin hän haluaa olla'. Koeze, hän lisää, haluaa mennä töihin aamulla. Näin ei aina ollut, kun tapasin hänet. '

Ja Koeze sanoo muistavansa isänsä neuvot - ettet voi oppia johtamaan yritystä lukemalla kirjoja. `` Luulisin, että voit, lukemalla paljon ja paljon kirjoja ja sitten pitämällä sitä. ''

Jeff Bailey on Chicagossa toimiva kirjailija.