Mikään ei säilytä työpaikkakulttuuria nopeammin kuin pelko. Tutkijat osoitteessa Harvardin kauppakorkeakoulu ja Penn State havaitsivat, että pelko modernilla työpaikalla on saavuttanut epidemiatason, joka houkuttelee työntekijöitä puhumaan ja ilmaisemaan liiketoimintaan liittyviä tärkeitä kysymyksiä.
Pelkäävätkö työntekijät kostotoimia, rangaistuksia, nöyryyttämistä tai potkut, tutkimus paljasti, että tämä tunne johtaa nopeasti tyytymättömyyteen ja alentaa tuottavuutta. Kun tämä tapahtuu, et ole kaukana luomasta dominoefektiä, joka voi torpedoida luovuutta ja johtaa irtautumiseen koko yrityksessä. Pelko on myös ensisijainen syy yrityksessä havaittavaan huonoon käytökseen toimistopolitiikasta huonoon viestintään. Vaikka pelon kulttuuri saattaa väliaikaisesti saada ihmiset työskentelemään kovemmin yrittäessään välttää ei-toivottuja seurauksia, pelon kautta johtaminen johtaa aina takaisin - etenkin kun on kyse pidättämisestä. Toisin sanoen pelko tappaa yrityksen tuottavuusmoottorin.
Yrityksessämme olemme todenneet, että pelko on yhteinen vihollisemme. Tässä on joitain ideoita, joita parhaillaan toteutamme pelottoman kulttuurin luomiseksi.
Mieti 'oikeus' uudelleen. Jos olet johtaja, varapuheenjohtaja tai C-tason johtaja, olet varustettu lisäämään pelkoa tiimeihisi pelkästään tittelisi kautta. Hierarkiaan perustuva epätasapainoinen voimadynamiikka voi herättää pelkoa sinulle raportoivissa ja saada ihmiset jakamaan tietoja valikoivasti, kuten ruusunväristen lasien kautta. Kun kuulet vain sen, mitä ihmiset ajattelevat sinun kuulevan, menetät paljon tärkeää melua. Sinut turvatarkkaillaan totuuden perusteella, minkä jokaisen yrityksen todella tarvitsee menestyä, kehittyä ja saavuttaa visio.
Olemme löytäneet yhden tavan kiertää tämän: nimikkeiden uudelleenkäsittely. Olemme parhaillaan toteuttamassa joukkoa yksinkertaisia sisäisiä otsikoita, jotka on suunniteltu syventymään jokaisen ihmisen rooliin sen sijaan, että välittäisivät viranomaisen asemaa. Annamme työntekijöillemme myös mahdollisuuden valita käyntikortilleen sopiva ulkoinen otsikko, jota jaetaan ulkomaailman kanssa. Yritys, joka todella arvostaa titteleitä, on todennäköisesti myös enemmän pelkoa. Tekemällä otsikoista vähemmän tärkeitä voit hajottaa pelikertoimen keskeisen osan heti lepakosta, jopa uusilla työntekijöillä.
kuinka vanha melissa stark on
Ole totuuden etsijä. Koska pelko estää ihmisiä sanomasta, mitä he todella ajattelevat - muuttamalla heidät miellyttäjiksi eikä ongelmanratkaisijoiksi - se voi johtaa siihen, että johtoryhmällä on väärä näkemys liiketoiminnan todellisista tapahtumista. Emme halua tämän tapahtuvan Pluralsightissa, joten yksi yrityksemme ydinarvoista on nimeltään 'Totuuden etsiminen'. Käytännössä tämä periaate tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että totuus on tärkein prioriteettimme. Jokaisen tehtävä on yrityksessä etsiä jatkuvasti totuutta ja yrittää parantaa asioita, mikä vaatii rehellistä palautetta ja panosta. Se vaatii pelon puuttumista.
Pääset sinne rakentamalla jatkuvaan oppimiseen perustuvan kulttuurin, joka korvaa kostotoimiin perustuvan pelon kulttuurin. Johtamisen tehtävä on auttaa tiimejä menestymään ylhäältä alaspäin, komento ja hallinta -hierarkian avulla, mutta osoittamalla kaikille, että on OK jakaa uusia ideoita ja osoittaa sormella jotain rikkoutunutta. Kun johtajat voivat johtaa enemmän kuin valmentajat kuin pomot, tuloksena oleva kulttuuri kasvattaa ihmisiä, jotka eivät pelkää olla totuuden kertojia.
Rajoita sääntökirjaa. Liian monet säännöt heijastavat liian vähän luottamusta. Kun luotat todella joukkueeseesi, et tarvitse niin monta sääntöä. On tärkeää saavuttaa piste, jossa kyseinen luottamustaso tunkeutuu kulttuuriin, koska luottamus on pelonmurtuma, jonka seurauksena työntekijät tuntevat paremmin yritystä ja sen johtoryhmää.
kuinka vanha shaunie o'neal on
Pluralsightissa kulttuurikäsikirjassa on tällä hetkellä vain kaksi sääntöä: (1) Ole ystävällinen, kohtelias ja kunnioittava niitä ihmisiä kohtaan, joiden kanssa työskentelet, ja (2) tee aina yrityksen etujen mukaista. Nämä yksinkertaiset säännöt auttavat meitä ajattelemaan myös muita politiikkoja, jotta voimme johtaa perusperiaatteilla pelon sijasta.
Mittaa järjestelmiä, älä ihmisiä. W. Edwards Deming ehdotti teoriaa järjestelmien, ei ihmisten, suorituskyvyn mittaamiseksi auttaakseen pelkoa poistamaan organisaatioista. Yksi Demingin 14 pistettä kokonaislaadunhallinnasta , hän neuvoi poistamaan työvoiman numeeriset kiintiöt sekä johtamisen numeeriset tavoitteet. Olemme ottaneet tämän filosofian sydämeemme myyntitiimimme kanssa eliminoimalla myyntitilaukset - ja niiden takana olevan lyhytaikaisen, jos 'sitten', ulkoisesti motivoituneen ajattelutavan, joka perustaa innovoinnin. Sinulla ei voi olla jatkuvan parantamisen kulttuuria, jos ihmiset pelkäävät kärsivänsä vakavista taloudellisista seurauksista henkilökohtaisen suorituksensa vuoksi.
Sen sijaan tavoitteemme on saada kaikki ymmärtämään, että olemme kaikki tässä yhdessä, työskentelemme tiiminä ja mittaamme koko järjestelmän tuottoa. Tämä sisäisesti motivoitunut mentaliteetti kannustaa myyntitiimin yksilölliseen innovaatioon. Se johtaa parempaan käyttäytymiseen, parempaan suorituskykyyn ja parannuksiin, jotka voivat olla läpimurtoja yritykselle ajan myötä. Olemme ottaneet toisen sivun Demingin pelikirjasta poistamalla vuotuiset suorituskykytietot koko maassa. Heidän tilalleen kannustamme usein epävirallisiin keskusteluihin johdon ja heidän tiiminsä keskittyessä jatkuvaan parantamiseen, ei vain suorituskykyyn.
Etsi palautekanava. Kuinka voit olla varma, että kuulet sen, mitä sinun on kuultava sen sijaan, mitä ihmiset ajattelevat sinun kuulevan? Rakenna Brain Trust. Otimme Ed Catmullin johdon - joka loi The Pixar Braintrust -kuvan animaatiojättien tulostaulukkohittien avuksi - kootimme äskettäin poikkileikkauksen yrityksestä antamaan rehellistä palautetta johtoryhmälle joka kuukausi. Tämän Brain Trustin kautta saamme sisäistä ohjausta, ohjausta ja strategianäkymiä päätöksistä, joita yritämme tehdä ja joita on melkein mahdotonta selvittää erikseen.
Olipa kyseessä uudistetut otsikot, vähemmän sääntöjä tai uuden palautesilmukan löytäminen, tavoitteet ovat samat: korvata pelko voimaannuttamisella. Johtajat, jotka onnistuvat luomaan pelottomuuden kulttuurin, palkitaan joukkueilla, jotka käyttävät vähemmän aikaa CYA-käyttäytymiseen ja enemmän aikaa auttamaan sinua rakentamaan kukoistavaa liiketoimintaa.
