Kuinka JetBlue-perustaja David Neeleman perusti uuden lentoyhtiön pandemian aikana

ICY-SÄÄJÄRJESTELMÄ se törmännyt Atlantin rannikolle ja lasitettu New York City 14. helmikuuta 2007 oli ilkeä, mutta ei pahin, mitä lentoyhtiöt olivat koskaan kohdanneet. Mainline-harjoittajat, kuten American ja Delta, tiesivät poran. He peruivat lennot ennakoiden liikuttaessa laitteita ja miehistöjä ohittaakseen myrskyn ja minimoidakseen häiriöt. Uudempi lapsi asfaltilla, JetBlue, lensi ensin myrskyn kasvoihin. Ja floppasi.

Halpalentoyhtiö oli tuskin seitsemän vuotta vanha, kasvoi nopeasti ja iloisesti, koska asiakkaat rakastivat sen pahuutta, hinnoittelua ja tuotetta - mukavat istuimet, ilmainen satelliitti-tv ja vapaasti liikkuva, mutta huomaavainen ohjaamomiehistö. Laivastonsa keskittäminen New Yorkiin ja Bostoniin teki lentoliikenteen harjoittajasta entistä haavoittuvamman talvisäälle, ja kun myrsky alkoi tuhota toimintoja, JetBlue sai nopeasti tietää, että sen viestintä- ja logistiikkaverkot eivät olleet skaalautuneet muun asun kanssa. Miehistön ollessa juuttuneet paikalleen lentoyhtiö peruutti yli 1000 lentoa viiden kauhistuttavan päivän aikana ja juoksi asiakkaita Karibialta Queensiin. Yksi suihkukone täynnä matkustajia istui asfaltilla kahdeksan tuntia. Tapahtuma maksoi lentoyhtiölle lopulta 30 miljoonaa dollaria.

Jo ennen kuin myrsky oli ohi, JetBluen perustaja ja toimitusjohtaja David Neeleman kävi jatkuvan anteeksipyyntykierroksen ja vannoi päivittävänsä järjestelmiä ja parantavan asiakkaiden asiat. 'Tämä tulee olemaan eri yritys tämän takia', hän kertoi New York Times . Hän oli oikeassa siinä. Kolme kuukautta myöhemmin JetBlue ilmoitti, että Neeleman jättää toimitusjohtajan viran ja tulee puheenjohtajaksi. Ainakin Neeleman ei ollut lennolla, kun oma lauta työnsi hänet ulos ovesta.

Jos etsit tapaustutkimusta yrittäjästä, jonka eksogeeniset tapahtumat lyövät toistuvasti, Neeleman on se. Hän on myös tutkimus reboundingista. 1990-luvun alussa hän rakensi ensimmäisen lentoyhtiönsä, Morris Airin, oman epäonnistuneen matkatoimistonsa hylkyistä. Hän aloitti JetBluen alle kaksi vuotta ennen kuin syyskuu 11 lentänyt lentoyhtiöt viikkoihin, hillitsi matkustamista vuodeksi ja vei konkurssiin suurimman osan teollisuudesta. Sitten tuli tuo myrsky. 'Et voi hallita kaikkea', hän sanoo nyt ilman mitään erityistä pahaa. 'Kirjoitin sähköpostin miehistöön ja sanoin:' Sillä ei ole väliä mitä sinulle tapahtuu elämässä; miten sinä käsittelet sitä. ' '

Neeleman aloitti viidennen lentoyhtiönsä Breezen rakentamisen juuri ennen kuin Covid-19 tyhjensi maan lentokentät. Se tapahtui sen jälkeen, kun hän oli palannut Brasiliasta, jossa hän aloitti hurjasti menestyvän Azul Airlinesin vuonna 2008. 'Minulla oli 50 henkilöä palkattu Breezeen ja me liikuimme radalla', hän sanoo mureskellen lentoyhtiön välipaloja viime maanantaina. upstartin tyhjät toimistot beige-rakennuksen kellarissa Darienissa, Connecticutissa. 'Minulla olisi ollut helppo sanoa:' Anteeksi, en vain voi tehdä tätä. ' '' Vaikka suuret lentoyhtiöt, mukaan lukien Delta, United ja American, saisivat yli 50 miljardia dollaria lainaa ja avustuksia liittovaltion hallitukselta pandemian torjumiseksi, Neelemanin olisi kynnettävä omat rahansa, noin 30 miljoonaa dollaria, aloittelevaan liiketoimintaansa. (Yritys sai myöhemmin alle miljoona dollaria PPP-rahaa.) 'Mutta suuri osa Breeze-tiimistä jätti työpaikkansa tänne tulemaan', hän sanoo, ja minusta tuntui vain, että olen sen velkaa heille. Joten sanoin, OK, toteutetaan tämä. Pidetään jalka jarrulla ja jalka kaasulla. '

Yli vuoden kestäneen lentoonlähdön jälkeen Breeze lentää 23. toukokuuta lennoilla 16 kaupungissa alkaen Charlestonista, S.C., Tampasta, Floridasta ja Hartfordista, Connecticutista. Sitten verkko laajenee 22. heinäkuuta asti länteen kuin Tulsa, Oklahoma ja myös Luoteis-Arkansas (alias Bentonville, jossa Walmartin pääkonttori sijaitsee.) Lokakuussa Breeze laajenee jälleen, kun ensimmäiset Airbus A220 -lentokoneistaan ​​saapuvat. Lippujen hinnat vaihtelevat aluksi 39 dollarista 89 dollariin yhteen suuntaan.

Meillä on taipumus ajatella lentokoneteollisuutta yrityksenä, jolla on korkea pääsyn este - kaikki nämä kalliit lentokoneet ja terminaalit. Mutta pääsy ei ole läheskään niin vaikeaa kuin pitää lentoyhtiö kannattavasti lentämässä pitkän ajanjakson ajan, kuten kymmenet lakanneet lentoyhtiöt (Braniff, kuka tahansa?) Voivat osoittaa. Neelemanin kyky havaita mahdollisuus ja yhdistää oikea asiakaspalvelu vaativaan operatiiviseen tehokkuuteen on auttanut häntä vastustamaan kertoimia useammin kuin mikään muu lentoyhtiöyrittäjä. Joten on eräänlainen tunnelivisio, johon liittyy tarkkaavaisuushäiriö - vamma, joka johti yhteen valtavaan uran takaiskuun, mutta myös ruokkii hänen menestystään.

mikä etnisyys on scott discick

'Olen kaksi lausetta, jotka olen kuullut paljon', hän sanoo. 'Yksi on:' No, David, jos se olisi niin hyvä idea, ihmiset olisivat jo tehneet sen. ' Todella? Toinen on: 'David, se ei ole niin yksinkertaista.' 'Hän pysähtyy. 'No, kyllä, se on - se on niin yksinkertaista.'

ILMAILUN HISTORIA on täynnä räikeitä lukuja. Pan Amin perustaja Juan Trippe oli todellinen titaani, joka teki lentomatkustuksesta lumoavan 1930-luvulla ja esitteli suihkukauden. Eddie Rickenbacker, taitamaton kilpa-auton kuljettaja ja ensimmäisen maailmansodan hävittäjä-ässä, osti ja rakensi Eastern Air Linesin. Howard Hughes, hurjasti eksentrinen yrittäjä, lentokoneiden suunnittelija ja Hollywoodin tuottaja, loi suurelta osin TWA: n. Nopeasti eteenpäin ja siellä on Richard Branson, musiikkimoguli, joka toi henkilökohtaisen Cool Britannia -brändinsä Virgin Atlanticille. Älkäämme unohtako Herb Kelleheriä, hauskaa etsivää texasilaista asianajajaa, joka rakasti ihmisiä, savukkeita ja Villiä Turkkia (ei aina siinä järjestyksessä) ja perusti Southwestin.

Sitten on Neeleman, vain kaveri Salt Lake Citystä. Ja hän - rento, lähestyttävä mies fleece-liivissä, jossa on kaikki esikaupunkien isän uhat - voi osoittautua kaikkien aikojen armottomimmaksi innovaattoriksi. Breeze, jonka avajaislento alkaa toukokuun puolivälissä, on uudelleenkäsitys siitä, miltä korkealaatuinen, halpa lentoliikenne voi näyttää. JetBluesta lähtien Neeleman on sirkusteltaan kurkistuneen lapsen tavoin kaipannut palata Yhdysvaltain lentoteollisuuteen. Mutta pelkkä haluaminen ei tee liiketoimintasuunnitelmaa, joten hän etsi vuosia oikeaa kulmaa ja hetkeä.

Itseään paljastanut tilaisuus oli tämä: Suuret toimijat eivät olleet vain laskeneet voittojaan viime vuosikymmenen aikana, vaan myös laskeneet kustannuksiaan. Heidän työsopimukset olivat kasvaneet paksummiksi - mikä oli oikeudenmukaista, kun otetaan huomioon heidän kasvava kannattavuus. Kasvavien kustannusten kompensoimiseksi suuret lentoliikenteen harjoittajat ohjaavat enemmän matkustajia keskustensa kautta, missä he voisivat täyttää ostamansa suuremmat koneet.

Neeleman oli nähnyt tämän aikaisemmin - se on toistuva sykli hänen alallaan - ja tiesi, että se avasi oven lentämiseen suoraan pienempien markkinoiden välillä. Allegiant, Spirit ja Frontier, jotka loivat erittäin halpalentoyhtiöt (ULCC) -segmentin, olivat jo hyödyntäneet tätä aukkoa. Neelemanin kulma: Käytä tekniikkaa tarjotaksesi parempaa palvelua ja hieman enemmän luokkaa kuin ULCC: t, mutta pidä hinnat yhtä alhaisina - ja tiivistä kaikki ihmisille kutsumalla Breeze 'Vakavasti mukavaksi'. (Yhtiö pelasi alun perin termillä maailman mukavin lentoyhtiö.)

jasmine guy nettovarallisuus 2017

Joten se on, että Breeze ottaa siiven, joka on historian paras tai huonoin aika lentoyhtiön perustamiseksi. Pahinta, koska suuret rahdinkuljettajat ovat polttaneet käteistä 25–30 miljoonaa dollaria päivässä vuonna 2021. Parasta, koska rokotukset ja karjan koskemattomuus antavat ihmisille mahdollisuuden matkustaa taas vapaasti. Breeze odottaa heitä 13 Embraer 190- ja E195-laivastolla. Yhtiö lisää syksyllä pitkän kantaman Airbus 220 -koneita.

Ilmassa Breeze ei kasa ihmisiä päällekkäin, ei iske heitä liiallisilla maksuilla ja tarjoaa kolme istumaluokkaa: Nizza, mukavampi ja mukavin - viimeinen arvokkaan bisnesluokan vaihtoehto A220-moottoreilla. Käynnistyksen yhteydessä Breeze lentää 49 suoraa reittiä 15 kaupungista, aloittaen Tampasta Charlestoniin, Pohjois-Carolinaan; muihin kaupunkeihin kuuluvat Pittsburgh, Nashville ja New Orleans. Ajattele Rust Belt to Sun Belt.

Linchpin on matkustajasovellus, jota Breeze käyttää alentamaan kustannuksia samalla kun se poistaa kitkan ja parantaa asiakkaan kokemusta - varauksista lähtöselvitykseen matkatavaroihin ruoan tai kotimatkan tilaamiseen. 'Kun aloitin JetBlue-palvelun, asiakaspalveluyritys sattui juuri lentämään lentokoneita', Neeleman sanoo. '' Breeze on teknologiayritys, joka vain sattuu lentämään lentokoneita. ''

NEELEMAN, 61, pääsi matkustajailmailuliiketoimintaan ylösalaisin menneen sivutoiminnan kautta. Hän syntyi Brasiliassa, missä hänen isänsä oli ensin mormonien lähetyssaarnaaja ja sitten toimittaja. Kasvanut enimmäkseen Utahissa, myös Neeleman lähetettiin Brasiliaan lähetystyöhön. Kun hän tuli kotiin, Utahin yliopiston luokkatoveri kertoi kuinka ystävällä oli aikaosuuksia Havaijin asunnoissa, joita hän ei voinut liikkua. Neeleman, joka aloitti liiketoiminnan 9-vuotiaana isoisänsä päivittäistavarakaupassa, pyysi tapaamista. Kaupassa, jonka hän aikoi markkinoida aikaosuuksia, hän maksoi omistajalle määrätyn hinnan per yö, ja kaikki sen yläpuolella oli hänen pidettävä. Hän selvitti 350 dollaria ensimmäisestä varauksestaan; pian muutkin osakkeenomistajat pyysivät apua.

Hän otti seuraavan loogisen askeleen, ostamalla lentoliput irtotavarana alennuksella ja pakattamalla ne Havaijilla oleville huoneistoasiakkailleen. Ennen pitkää hänellä oli 6 miljoonan dollarin yritys. Hän jätti koulun. Ja sitten vähän ennen joulua 1983 hän sai puhelun startup-lentoyhtiöltä, joka oli lentänyt kaikkia asiakkaitaan. Se oli lopettamassa toimintansa. Neelemanin yritys puolestaan ​​romahti palauttamalla rahaa asiakkaille, joiden lomat olivat pilalla.

June ja Mitch Morris, joka omisti Salt Lake -matkatoimiston, olivat panneet merkille, mitä nuori yrittäjä teki. Heidän siipiensä alle hän perusti jälleenmyymälän, tällä kertaa nimellä Morris Air - ensin tilauslentopalveluna ja sitten reittilentoyhtiönä. Laajentamalla Morris Airia Neeleman ja Morrises tutkivat Southwestia ja sen toimitusjohtajaa Kelleheriä tarkasti, ja he kopioivat niin paljon kuin pystyivät sekä toiminnassa että kulttuurissa. 1990-luvulle mennessä he olivat laajentuneet yli tusinaan kaupunkiin.

Vuonna 1993 syöpä sairas June Morris otti yhteyttä Kelleheriin kysyäkseen kahden yrityksen yhdistämisestä. Southwest osti Morris Airin 129 miljoonan dollarin varastossa, ja Neeleman muutti lounaaseen osana kauppaa. (Onneksi kesäkuu Morris toipui.) Neelemanille se oli unelmakenaario, koska hän pääsi työskentelemään sankarinsa Kelleherin kanssa ja sai laukauksen yrityksen hallitsemisesta jonain päivänä. '' Hän sai minut uskomaan, että jos mielestäni P: t ja Q: t ovat mielestäni, olisin hänen seuraajansa jonain päivänä '', Neeleman kertoi NPR: lle vuonna 2019.

Viisi kuukautta myöhemmin Kelleher erotti Neelemanin. Perustelut: Jopa suurimmat fanisi eivät voi ottaa enempää sinua, Kelleher kertoi hänelle. Neeleman ei välittänyt P: stään ja Q: stään yhtä paljon kuin pakkomielle heistä, yritti tehdä jälkensä lounaaseen ja ei pitänyt ADD: tä kurissa. Hän oli vastannut kahden organisaation yhdistämisestä kahden vuoden aikataulussa. Hän oli saanut sen aikaan kuudessa kuukaudessa, mutta oli saanut kollegansa häiritsemään hänen voimakkuutensa kanssa.

Palattuaan jälleen Salt Lakeen Neeleman haaveili uuden kotimaan lentoyhtiön perustamisesta, mutta hän oli allekirjoittanut viisivuotisen ei-kilpailulausekkeen. Hän katsoi Kanadaan ja hänestä tuli WestJetin sijoittaja ja perustaja. Hän ajatteli innovaatioita, joita hän voisi tuoda teollisuudelle myös ilman lentokoneita. Relaatiotietokannasta, jonka Neeleman ja Morris Air -kollega olivat kehittäneet hintojen, aikataulujen ja kannattavuuden analysoimiseksi sekä e-lippujen myöntämiseksi, tuli uuden varaus- ja tietojärjestelmän, Navitairen, perusta. Sitä käyttävät monet lentoyhtiöt tänään, mukaan lukien Breeze. Pari myi Navitairen Hewlett-Packardille vuonna 1998.

Kun hän perusti JetBluen vuonna 2000, Neeleman nojautui voimakkaasti yhteen Kelleheriltä lainattuihin käsitteisiin: palvelijoiden johtajuuteen. (Tämän lauseen on itse asiassa keksinyt AT&T: n johtaja Robert K. Greenleaf.) Se on suosittu filosofia ja yksinkertainen käsite: Työskentelet työntekijöidesi puolesta, etenkään päinvastoin - ja yksi keskeisistä näkökohdista on puheessa käyminen. Jos asetat jokaisen vastuuseen palvella asiakasta, sinun on parasta tehdä samoin, pomo. Kelleher työskenteli säännöllisesti laivalla, tarjoillen juomia (luonnollisesti) ja jopa auttaessaan siivoamaan lentokoneita - nopeat käännökset olivat välttämättömiä Southwestin menestykselle.

Neeleman kuljetti onnellisten lentäjien ajatuksen onnellisesta lentoyhtiöstä New Yorkiin. Hän muutti perheensä itään - ei ole helppoa yhdeksän lapsen kanssa - ja keräsi 135 miljoonaa dollaria. Ja kuten Kelleher, hän asetti äänen karkottamalla JetBlue-koneita, tarjoilemalla juomia ja kysyen asiakkailta, kuinka hän voisi paremmin. Ja hän auttoi puhdistamaan suihkut. 'Mitä enemmän ihmisiä palvelet, sitä enemmän elämiä muutat, sitä onnellisempi sinäkin olet', hän on sanonut.

Kuten Kelleher, Neeleman on ihmisten keräilijä. Breezelle hän sai osan JetBlue-yhtyeestä takaisin yhteen. Kriittisesti hän lisäsi rekrytoituja ULCC: n tienraivaaja Allegiantilta, joka toi mukanaan strategisen taloudellisen oivalluksen. 'Monet tiimin jäsenet liittyivät samasta syystä: He työskentelivät hänen kanssaan aiemmin tai tiesivät, että hän oli visionääri, joka voisi luoda jotain erityistä', sanoo CFO Trent Porter, entinen Allegiantin johtaja.

'Se on hänen energiaansa. Hänen johtamistyylinsä on niin erilainen kuin useimpien toimitusjohtajien '', sanoo Doreen DePastino, Breezen lentojen, asematoiminnan ja vierailupalveluiden varapuheenjohtaja ja yksi JetBlue-heimoista. 'Hän haluaa todella tuntea tiiminsä. Ihmiset painostavat häntä kohti. ' Kun yhdistät vision ja karisman, on helpompaa saada ihmiset ostamaan ideoita, jotka saattavat tuntua kaukaisilta, kuten sijoittaa televisioruutu jokaiseen selkänojaan (JetBlue-innovaatio). 'Ihmiset sanoisivat:' Tämä ei tule toimimaan ', ja yhtäkkiä tekisimme sen, ja se toimisi', DePastino sanoo.

STRATEGINEN HAASTE lentoyhtiön johtaminen supistuu tähän: Mihin lennämme, millä toimintakustannustasolla ja miten erotamme asiakaspalvelun? Nämä ovat analogisia useimpien yritysten kohtaamien asioiden kanssa, mutta ilmailussa kaikki on suurennettu. Neeleman on etsinyt uusia vastauksia JetBluessa ja nyt Breezessä.

'Missä' -kysymys on ollut ehkä helpoin selvittää Breezelle - koska jo ennen pandemiaa sekä suuret lentoyhtiöt että ULCC: t luopuivat turpeesta. Osittain niiden ammattiliittosopimusten takia, jotka rajoittivat heidän mahdollisuuksiaan lentää pienempiä suihkukoneita, suuret yritykset pakkasivat enemmän ihmisiä isompiin koneisiin. Kun ULCC: t kypsyivät, he tekivät saman. 'Suurempien lentokoneiden kanssa sinun on jahdettava yhä suurempia markkinoita', selittää Breezen kaupallinen johtaja Lukas Johnson, joka työskenteli Allegiantilla. Pienet ja keskisuuret markkinat jäävät jälkeen. 'Monissa keskikaupungin kaupungeissa ei ole viime vuosina ollut paljon istumapaikkojen kasvua', hän sanoo.

Kun Breeze analysoi tietoja, se löysi kokonaisen luokan kaupunkeja ja reittejä alipalvelusta. FAA kokoaa matkustajille päivittäin kumpaankin suuntaan kutsutun tilaston (PDEW), joka sisältää tarkalleen missä ihmiset matkustavat ja mitä he maksavat keskimäärin. Markkinoilla, kuten Huntsville, Alabama, Orlandoon, on suhteellisen pieni PDEW, koska on hankalaa lentää näiden kahden pisteen välillä; matkustajien on vaihdettava Atlantassa tai Charlottessa. Tällaisissa kaupunkipareissa Breeze uskoo voivansa laajentaa PDEW: tä eksponentiaalisesti tarjoamalla suoraa palvelua. Yhtäkkiä ihmiset katsovat sitä ja sanovat, että voin lentää sinne tunnissa ja 59 dollaria. Menen kolme tai neljä kertaa vuodessa. Se vain luo markkinat '', Neeleman sanoo. (Tässä tapauksessa markkinoita kutsutaan VFF: ksi, kuten vierailemalla ystävien ja perheen kanssa.)

Breeze pyrkii myös saamaan kustannusetua lentokonetyypeissä. Suurin osa lentoyhtiöistä pyrkii optimoimaan metrisen hinnan, jota kutsutaan kustannukseksi käytettävissä olevaa paikkakilometriä kohden, joka mitataan suhteessa käytettävissä olevaa istumapaikkaa kohti saatuihin tuloihin - yleisenä ajatuksena on, että tulojen tulisi ylittää kustannukset, jotka ovat vaihtelevia. Azulissa Neeleman ymmärsi, että lentokoneen matkakustannukset - kiinteät kustannukset - voivat olla yhtä tärkeitä kilpailuedun saamiseksi. Ja siellä tehokas Airbus 220-300 voi voittaa. Esimerkiksi tämän suihkukoneen käyttö maksaa vain kolmanneksen suuremman A321: n kustannuksista. Isommalla suihkukoneella voi olla pienemmät keskimääräiset istumakustannukset, mutta sen kokonaiskustannukset ovat paljon korkeammat, varsinkin kun etäisyys kasvaa. 'Siinä tapauksessa matalemmat matkakustannukset voittavat', sanoo Johnson.

park shin hye nettovarallisuus

Breezen strategian kolmannelle osuudelle ei ole kaavaa, jota yhtiö hienosäätäen jonkin verran ilmausta 'maailman mukavin lentoyhtiö' kutsuu nyt 'vakavasti mukavaksi'. Yksi asia ei ole, Neeleman sanoo, on työntekijä, joka hymyilee sinulle, kun olet odottanut jonossa 30 minuuttia. Breeze-sovellus on suunniteltu poistamaan poikkipisteet matkustajien ja lentokoneiden välillä. Tämä tarkoittaa vähemmän ihmisiä paikan päällä ja alhaisempia kustannuksia.

Breeze esittelee myös ohjelman, jossa se palkkaa yliopistoharjoittelijat Utah Valley Universitystä ja muovaa heidät asiakaspalvelukoneiksi. Vastineeksi palkasta, ilmaisesta opetuksesta ja asumisesta opiskelijat käyvät koulutusta ja työskentelevät sitten noin 15 päivää kuukaudessa opiskellessaan yliopistokursseja verkossa. 'Suuri asia on, että aiomme tarjota hyvää palvelua ystävällisten ihmisten kanssa kauniilla lentokoneella, jolla on hauska ilmapiiri', DePastino sanoo.

Kun Neeleman on valmistautunut Breezen lanseeraamiseen kuluneen vuoden aikana, pandemia on muuttanut alan shakkilautaa yrityksen hyväksi. Suurimmat yritykset joutuivat vähentämään laivastojaan jyrkästi, jättämällä eläkkeelle vähiten tehokkaat suihkukoneet ja luopumalla marginaalimarkkinoista. Tämä on Breeze-skenaario. 'Suuremmat markkinat ovat nyt luettelossamme', Porter sanoo. 'Kokonaispinta-ala, johon voimme vastata, on itse asiassa suurempi.'

Tuo ikkuna ei ole auki kauan. Kotimaisen lentoteollisuuden elpyminen on saamassa vauhtia kuukauteen mennessä, ja lentoyhtiöt palauttavat palvelunsa niin nopeasti kuin pystyvät. Lentokentät ja suihkukoneet täyttyvät. Linjoja tulee olemaan enemmän ja pidempiä, ja turhautuneita asiakkaita. Neeleman, joka ei voi noudattaa linjoja - ne ilmoittavat tehottomuudesta ja huomaamattomuudesta asiakkaille - tulee olemaan siellä tarkkailemassa, palvelemassa satunnaista asiakasta itse ja etsimällä aina uusia kulmia. 'Se ajaa minut hulluksi, kun menen lentokentälle ja kävelen Starbucksin ohi, ja jonossa on 50 ihmistä', kertoo mies, joka ei edes juo kahvia. 'Kuinka helvetissä voimme kuvitella tämän kaiken uudelleen?'

Tiedot viittaavat siihen, että karkeasti yksi uusi lentoyhtiö menestyy vuosikymmenen aikana. Neeleman on tehnyt sen ennennäkemättömän neljä kertaa ja luulee voivansa tehdä sen uudelleen. Hänen ennätyksensä mukaan sen pitäisi olla tuulta - vaikkakin satunnaisilla turbulensseilla.