Sisään Kapinallisten johtajuus: Kuinka menestyä epävarmoina aikoina (Post Hill Press, 2021), kirjailija Larry Robertson kirjoittaa uudenlaisesta johtajuudesta, joka sopii näihin epävarmoihin aikoihin ja antaa organisaatioille mahdollisuuden menestyä: kapinallisten johtajuus. Kapinallisten johtajuus ei ole se, mitä voit olettaa. Se on uusi ajattelutapa ajattelemiseen ja johtamiseen yrityksen kaikilla tasoilla. Viisi keskeistä oivallusta määrittelee sen. Seuraava ote hänen kirjastaan kuvaa kolmatta oivallusta: 'Se on kulttuuria, tyhmä.'
Kun on kyse kukoistamisesta epävarmoina aikoina, kapinallisten johtajille on selvää, mikä on avain: 'Se on kulttuuri, tyhmä.' Lauseke palaa takaisin Bill Clintonin ensimmäiseen ovaalitoimistoon ja hänen kampanjapäällikköönsä ja pääneuvonantajaansa James Carvilleen. Carville sanoi tunnetusti: 'Se on taloutta, tyhmää', lopputulos on, jos ehdokas ja kampanja eivät pystyisi tunnustamaan taloutta äänestäjien keskuudessa ja sisällyttää se suunnitelmiinsa ja lupauksiinsa, ei olisi soikeaa toimistoa. 'Tyhmä on yhtä tyhmää' ', miten Forrest Gump olisi tiivistänyt sen.
Johtajat puhuvat usein kulttuurista, joka on tärkeä heidän menestykselleen. Silti harvoin ne menevät paljon pidemmälle kuin puhe. Miksi? Miksi toisin sanoen ei ole kulttuuriin keskittyminen etusija useimmille johtajille - etusija siinä mielessä, että sitä pidetään perustavanlaatuisena, strategisena ja yhtä tärkeänä kuin mitä tahansa omaisuutta, joka vaikuttaa loppupäähän? Itse asiassa hämmästyttävä määrä johtajia ehdottaa tekevänsä, mikä todistaisi heidän mukaansa uskomuksella, että heidän johtamansa henkilöt ovat suurelta osin tietoisia kulttuurista ja ovat yleensä tyytyväisiä. Ongelmana on, että tiedot eivät yksinkertaisesti tue tätä. Viimeisen vuosikymmenen tutkimus kumoaa ylivoimaisesti heidän johtopäätöksensä. Joten tee monia loppulinjoja. Mutta on syvemmälle upotettu ja vaarallinen syy siihen, ettemme aseta kulttuuria etusijalle.
kuinka vanha chris stirewalt on
Useimmissa organisaatioissa, ryhmissä ja jopa modernissa yhteiskunnassa emme yleensä pidä kulttuuria keskeisenä prioriteettina. Sen sijaan ajattelemme kulttuuria tuloksena, ei kuljettajana; taustana sen sijaan, että sen tulisi olla keskipisteen prioriteetti; ja amorfisena asiana, eikä täysin konkreettisena työkaluna, jolla voi olla minkä tahansa joukkueen suurin kilpailuetu.
kuinka pitkä on bob eubanks
Monille kulttuuri on edelleen vaikeasti ymmärrettävä, enemmän käsitystä kuin todellisuus ja jotain vaikeasti määriteltävää. Kapinallisten johtajuusjärjestöt uskovat, että se on päinvastoin. On myös mielenkiintoista, kuinka paljon heidän kulttuurimäärittelyt ovat linjassa keskenään ja jakavat samat elementit. Kysyin Walmartin Russell Shafferilta, kuinka hän määrittelee kulttuurin. Shafferilla vain sattuu olemaan '' globaali kulttuuri '' suoraan otsikossa ja vastuualueissa globaalin kulttuurin, monimuotoisuuden ja osallisuuden johtajana. Halusin tietää paitsi hänen määritelmänsä kulttuurista, myös siitä, miten hän puhuu yrityksen ihmisille siitä. Kuinka hän auttaa heitä paljastamaan totuuden siitä, mitä kulttuuri on nyt, tällä hetkellä? Kuinka hän auttaa heitä siirtämään kulttuuria johonkin uuteen tai parempaan? Tässä hän sanoi.
'Minulle olen aina kuvannut sitä' asioina, joita me kaikki teemme '- kuka tahansa' me olemme ': esimerkiksi Walmart, perhe, maa tai usko', hän sanoi. Hänen määritelmänsä on silmiinpistävä yksinkertaisuudessaan, leikkaamalla läpi kaikki sideharso, joka toisinaan peittää näkymän tarttua kulttuurin sykkivään sydämeen. Se on myös konkreettista. Shafferin kuvaus tekee kulttuurista välitöntä ja aktiivista. 'Tekemämme asiat' tekee selväksi, että kulttuuri ei ole sitä, mitä teimme tai mitä voimme tehdä; sitä teemme juuri nyt, tällä hetkellä. Se on aktiivinen määritelmä, ei teoreettinen, vaan sovellettu. Tavallaan samanlainen eheys.
'Kulttuuri on toiminnassamme olevia arvoja, yksinkertainen ja yksinkertainen', Shaffer selitti. Kuinka nämä arvot näkyvät tekemisessämme? Vastaako käytöksemme näitä arvoja? Kuinka läheisesti (sopiiko se) ja voisiko se olla vielä lähempänä? Minulle se ', hän sanoi,' joka tekee kulttuurista ikuisesti aktiivisen. Se, mitä teet yhdessä hetkessä, voi olla tai ei ehkä ole sitä, mitä haluat kulttuurisi näyttävän. Mutta unelmat syrjään, se on mitä tahansa sillä hetkellä. Joten ajattelen kulttuuria pikemminkin mittana kuin määritelmänä; se on ikuinen lakmuskoe. Joillekin se on laskenta. '
Kun puhuin Airbnb: n maailmanlaajuisen monimuotoisuuden ja kuuluvuuden päämiehen, Melissa Thomas-Huntin kanssa, hän kuvaili sitä samanlaisesta näkökulmasta ja lisäsi tekstuuria kuin hän. 'Kulttuuri tulee ihmisten käyttäytymisestä, aktiviteeteista, mistä asioista he antavat valuuttaa, käyttämänsä tai kuulemansa kielen merkinnöistä, mistä on määrätty seuraamuksia ja mikä on tabu. Asiat, joita arvostamme - tosiasiallisesti arvostamme - ankkuroivat kulttuurin, ei vain sitä, mitä sanomme, vaan käyttäytymiset, jotka paljastavat sen, mitä arvostamme. Voit vaatia kulttuuria, mutta ellei se tippu pienimpiin osiin, jokaiseen niistä, se tarkoittaa vähän. '
Thomas-Hunt ja Shaffer tietävät, että kulttuurinen selkeys ja sen tekeminen keskeiseksi kaikessa muussa todella toimii. Se tekee ryhmistä ja organisaatioista sopeutuvia jopa äärimmäisissä epävarmuustilanteissa. Tärkeintä on, että meidän on muutettava tapaa, jolla suhtaudumme kulttuuriin ja priorisoimme sitä, jos haluamme menestyä epävarmoina aikoina.
kuinka vanha tess ward on
Ote: Kapinallisten johtajuus: Kuinka menestyä epävarmoina aikoina. Tekijänoikeudet 2020, Larry Robertson. Otettu Post Hill Pressin luvalla. Mitään tämän otteen osaa ei saa kopioida tai painaa uudelleen ilman tekijän tai kustantajan kirjallista lupaa.
