Kun Mohandas Gandhi oli nuori asianajaja, hän oli niin ujo, ettei kyennyt edes antamaan itseään puhumaan avoimessa oikeussalissa. Hän oli myös impulsiivinen ja hänellä oli ikävä luonne. Nelson Mandela oli vihainen nationalisti, joka väitti voimakkaasti voimien yhdistämisestä muiden roduryhmien kanssa koalition taistelussa Apartheidia vastaan.
Silti kuten selitän kirjassa Cascades , molemmat miehet oppivat valloittamaan itsensä ja kehittivät innostaviksi johtajiksi, jotka johtivat muutosmuutokseen. Liikkeiden, kuten nimestä käy ilmi, on oltava kineettisiä menestyäkseen. Heidän on aloitettava yhdessä paikassa ja päätyttävä muualle, kehittymään ja muuttumaan matkan varrella.
Sama pätee organisaatioon. Jotta voisit luoda todellisen vaikutuksen maailmaan, sinun on ensin ohjattava muutosta sisäisesti. Todellisen muutoksen on aloitettava arvoista, koska arvot ovat se, miten yritys kunnioittaa tehtäväänsä. Se vaatii sitoutumista, koska arvot, jos niiden on oltava enemmän kuin laittomia, maksavat aina jotain. Suuret yritykset sitoutuvat kuitenkin siihen.
Arvojen genomin rakentaminen
Kun Lou Gerstner siirtyi IBM: n toimitusjohtajaksi vuonna 1993, yritys oli lähellä konkurssia. Monet ajattelivat sen olevan dinosaurus ja se olisi hajotettava. Silti Gerstner näki, että sen asiakkaat tarvitsivat sitä auttaakseen heitä suorittamaan kriittisiä järjestelmiä, ja IBM: n kuolema oli viimeinen asia, jonka he halusivat. Hän tiesi, että yrityksen pelastamiseksi hän olisi muuttanut sen ja aloitti sen arvoilla.
'IBM: ssä emme olleet unohtaneet arvojamme', Irving Wladawsky-Berger , yksi Gerstnerin yliluutnanteista, kertoi minulle. 'IBM oli aina arvostanut kilpailukykyä, mutta olimme alkaneet kilpailla keskenämme sisäisesti sen sijaan, että olisimme yhdessä voittaneet kilpailua. Lou lopetti sen ja jopa päästää irti eräistä johtohenkilöistä, jotka tunnettiin sisätaisteluista. '
Ylimmän johdon työntäminen ulos ovesta ei ole koskaan helppoa. Useimmat ovat ahkeria, kunnianhimoisia ja älykkäitä, minkä vuoksi heistä on tullut ylimmän johdon johtajia. Silti joskus sinun täytyy ampua ikäviä ihmisiä , vaikka ne näyttävätkin ulkopuolelta hyviltä esiintyjiltä. Näin muutat kulttuuria ja rakennat yhteistoiminnallisen työpaikan.
mitä tapahtui aneskalle tohtori phil
Näin tehdessään Gerstner johti yrityshistorian yhtä suurta muutosta. 90-luvun lopulla hänen yrityksensä menestyi jälleen ja on edelleen kannattava tähän päivään saakka. Se ei olisi koskaan ollut totta, jos hän näkisi ongelman pelkästään strategiana ja taktiikkana. IBM: n oli ensin muutettava sisältäpäin.
Yhteisen tarkoituksen ja jaetun tietoisuuden taonta
Kun Kenraali Stanley McChrystal ensin otti erikoisjoukot Irakiin, hän tiesi, että hänellä oli upeasti suunniteltu sotilaskone. Mikään voima maailmassa ei voi vastata heidän tehokkuuttaan, asiantuntemustaan ja vaikuttavuuttaan. Vaikka he voittivat jokaisen taistelun, he hävisivät sodan.
Ongelma, kuten hän selitti kirjassaan, Tiimi joukkueista , ei ollut kyky, vaan yhteentoimivuus. Hänen joukkonsa tappaisivat tai vangitsisivat Al Qaidan operatiiviset yksiköt ja keräisivät arvokasta älykkyyttä. Vankien kuulustelu ja tietojen analysointi kuitenkin kesti viikkoja. Siihen mennessä tiedot eivät usein olleet enää merkityksellisiä tai toimintakelpoisia.
McChrystal tajusi, että jos hänen joukkonsa aikovat voittaa verkon, heistä on tultava verkko ja hän ryhtyi rakentamaan yhteyksiä organisaatioonsa luottamuksen ja yhteentoimivuuden parantamiseksi. Hän päivitti yhteysvirkamiehiä vain parhaisiin operaattoreihin ja upotettuihin komentoihin tiedusteluryhmiin ja päinvastoin.
Vaikka muodollinen rakenne ja perinteiset auktoriteetit pysyivät hyvin paikallaan, toimintaperiaatteet muuttuivat huomattavasti. Muutos ei ollut välitön, mutta pian henkilökohtaiset suhteet ja yhteinen tarkoitus korvasivat arkaaiset tavat, menettelyt ja sisäiset kilpailut. Jopa muutoksille vastustuskykyiset joutuivat vähäisemmiksi ja alkoivat muuttaa näkemyksiään.
Tämä antoi McChrystalille mahdollisuuden muuttaa myös tapaa, jolla hän johti. Vaikka perinteisissä organisaatioissa tiedot kulkevat komentoketjun läpi ja päätökset tehdään yläosassa, McChrystal näki mallin kääntyvän. Nyt hän auttoi tietoja pääsemään oikeaan paikkaan ja päätökset voitiin tehdä alempana. Tämän seurauksena toiminnan tehokkuus kasvoi kertoimella seitsemäntoista, ja pian terroristit olivat pakenemassa.
Kulttuurisen tietoisuuden luominen
Koska Experianin asiakkaat ovat yksi maailman suurimmista luottotoimistoista, he ovat riippuvaisia siitä, auttavatko he määrittämään, mitkä asiakkaat ovat hyviä ja mitkä eivät. Jos sen normit ovat liian löyhät, lainanantajaorganisaatiot menettävät rahaa tekemällä huonoja lainoja. Kuitenkin päinvastoin. On myös seurauksia, jos siinä ei tunnisteta hyviä luottoriskejä.
'Yksi niistä asioista, joka teki Yhdysvalloista niin menestyvän koko historiansa ajan, on periaate, että kaikki voivat osallistua amerikkalaiseen unelmaan', Experianin ryhmänjohtaja Alexander Lintner kertoi minulle. 'Mutta tänään, jos sinulla ei ole luottoa, on hyvin vaikea elää tätä unta. Et voi ostaa taloa tai uutta autoa tai tehdä monia muita asioita, joita useimmat ihmiset haluavat tehdä. '
kuinka pitkä brittney smith on
'Jos luotamme yksinomaan perinteisiin luottopisteisiin, noin 26 miljoonaa työikäistä aikuista jää pois luottojärjestelmästä', hän jatkoi. 'Se tarkoittaa, että asiakkaamme menettävät jopa 26 miljoonaa potentiaalista asiakasta. Joten Experianilla olemme työskennelleet laajennetut pisteet vaihtoehtoisten tietojen perusteella , kuten vuokrat ja yleishyödylliset laskut, auttaakseen luomaan luottohistoriaa. '
mikä rotu on farrah abraham
Melko äskettäin maahanmuuttajana Lintner tietää ongelmat, joita muodollisen luottohistorian puuttuminen voi aiheuttaa. Hän kiittää yrityksensä pyrkimyksiä edistää kulttuuritietoisuusohjelmia sisäisesti Työntekijäresurssiryhmät intohimosta ratkaista asiakkaiden ja suuren yleisön ongelmia, erityisesti taloudelliseen osallisuuteen liittyviä asioita.
Muutos on aina matka, ei koskaan määränpää
Experian ei selvästikään perustanut työntekijäresurssiryhmiä tuotekehitysstrategiana, vaan parantaakseen työntekijöidensä elämää. 'Pyrimme saamaan hyvin monipuolisen ihmisryhmän tuntemaan, että Experian on heidän kotinsa', Lintner sanoo. Siitä huolimatta sen sisäinen sitoutuminen auttoi luomaan empatiaa niille, jotka ovat suljettuina pois rahoitusjärjestelmästä, ja auttoi johtamaan ratkaisuun.
Mahdollisuudet ovat, että se ei pääty vaihtoehtoisten tietojen käyttämiseen luottopisteiden parantamiseksi, mutta se vaikuttaa moniin muihin liiketoiminnan osa-alueisiin. Jotta saisimme aikaan todellisen halun ratkaista ongelmia, sen on oltava aito. Aivan kuten Gandhi ja Mandela, sinun on ensin ajettava muutosta sisäisesti, jos haluat luoda todellisen vaikutuksen maailmaan.
Wladawsky-Berger puhuu IBM: n aikaisemmasta muutoksesta samalla tavalla. '' Koska muutos koski ensin arvoja ja toinen tekniikkaa, pystyimme jatkossakin omaksumaan nämä arvot, kun tekniikka ja markkinat kehittyivät edelleen '', hän kertoi minulle ja kiittää arvomuutosta yrityksen jatkuvalla kannattavuudella. Vaikka IBM: llä on edelleen ollut haasteita vuosien varrella, kukaan ei enää puhu sen hajottamisesta.
Mitä useimmat organisaatiot eivät ymmärrä ja sisäistä, on se, että muutos on aina matka, ei koskaan määränpää. Kulttuurimuutoksilla ei ole välitöntä tuottoa sijoituksille. Sijoittajat eivät ilahduta sinua erottavien tai parhaiden työntekijäresurssiryhmien luomisesta. Suuret yritykset kuitenkin ymmärtävät, että muutos alkaa aina kotona.
Ilmoitus: Aiemmin Experian on maksanut minulle osallistumisesta sen vuotuiseen konferenssiin ja matkustamiseen puhumaan johtajilleni.
