Laatuympyrä on osallistava johtamistekniikka, joka pyytää työntekijöitä auttamaan omaan työhön liittyvien ongelmien ratkaisemisessa. Piirit muodostuvat toiminnassa yhdessä työskentelevistä työntekijöistä, jotka kokoontuvat ajoittain keskustelemaan laatuongelmista ja keksimään ratkaisuja parannuksiin. Laatupiireillä on itsenäinen luonne, ne ovat yleensä pieniä ja niitä johtaa esimies tai vanhempi työntekijä. Työntekijät, jotka osallistuvat laatupiireihin, saavat yleensä koulutusta virallisista ongelmanratkaisumenetelmistä - kuten aivoriihi, paretoanalyysi ja syy-seurauskaaviot - ja heitä kannustetaan soveltamaan näitä menetelmiä joko tiettyihin tai yleisiin yrityksen ongelmiin. Analyysin suorittamisen jälkeen he usein esittävät havainnot johdolle ja käsittelevät sitten hyväksyttyjen ratkaisujen toteuttamista. Pareto-analyysi on muuten nimetty italialaisen taloustieteilijän Vilfredo Pareton mukaan, joka havaitsi, että 20 prosenttia italialaisista sai 80 prosenttia tuloista - siten periaate, että suurin osa tuloksista määräytyy muutaman syyn perusteella.
Yhdysvaltain valmistajien kiinnostus laatupiireihin herätti dramaattiset parannukset japanilaisten tuotteiden laadussa ja taloudellisessa kilpailukyvyssä toisen maailmansodan jälkeisinä vuosina. Japanilaisten laatupiirien painopiste oli vikojen syntymisen ehkäisemisessä pikemminkin kuin teurastuksen jälkeen tuotannon jälkeisessä tarkastuksessa. Japanilaiset laatupiirit pyrkivät myös minimoimaan romun ja seisokit, jotka johtuivat osien ja tuotteiden virheistä. Yhdysvalloissa laatupiiriliike kehittyi kattamaan laajemmat tavoitteet: kustannusten vähentäminen, tuottavuuden parantaminen, työntekijöiden osallistuminen ja ongelmanratkaisutoiminta.
Laatuympyräliike ja täydellinen laadunvalvonta ovat olleet suuressa määrin 1980-luvulla, mutta ovat suurelta osin kadonneet tai muuttuneet merkittävästi jäljempänä esitetyistä syistä.
chris pérez syntymäaika
TAUSTA
Laatupiirit liittyivät alun perin japanilaiseen hallinto- ja valmistustekniikkaan. Laadukkaiden piirien käyttöönotto Japanissa sodanjälkeisinä vuosina inspiroi Yhdysvaltojen hallituksen tilastotieteilijän W. Edwards Demingin (1900-1993) luentoja. Deming perusti ehdotuksensa Yhdysvaltain yritysten kokemuksiin, jotka toimivat sodan teollisuuden standardien mukaisesti. Deming totesi, että amerikkalainen johto oli tyypillisesti antanut linjajohtajille ja insinööreille noin 85 prosenttia vastuusta laadunvalvonnasta ja linjatyöntekijöille vain noin 15 prosenttia, Deming väitti, että nämä osakkeet olisi vaihdettava. Hän ehdotti tuotantoprosessien uudelleensuunnittelua, jotta laadunvalvonta otettaisiin paremmin huomioon ja kouluttaisi jatkuvasti yrityksen kaikkia työntekijöitä - ylhäältä alaspäin - laadunvalvontatekniikoihin ja tilastollisiin valvontatekniikoihin. Laatupiirit olivat keino, jolla tämän jatkuvan koulutuksen oli tarkoitus tapahtua tuotantotyöntekijöille.
Deming ennusti, että jos japanilaiset yritykset ottavat käyttöön hänen suosimansa laadunvalvontajärjestelmän, kansakunnat ympäri maailmaa asettaisivat tuontikiintiöt japanilaisille tuotteille viiden vuoden kuluessa. Hänen ennusteensa oli todistettu. Demingin ideoista tuli erittäin vaikutusvaltaisia Japanissa, ja hän sai useita arvostettuja palkintoja panoksestaan Japanin talouteen.
Demingin laatupiirien periaatteet yksinkertaisesti siirtivät laadunvalvonnan aikaisempaan asemaan tuotantoprosessissa. Laatuympäristöt pyrkivät ensinnäkin estämään virheiden syntymisen tuotannon jälkeisissä tarkastuksissa virheiden ja vikojen havaitsemiseksi. Lisäbonuksena koneiden seisokit ja romumateriaalit, jotka olivat aikaisemmin tuotevirheiden takia, minimoitiin. Demingin ajatus siitä, että laadun parantaminen voisi lisätä tuottavuutta, johti Japanissa Total Quality Control (TQC) -konseptin kehittämiseen, jossa laatua ja tuottavuutta pidetään kolikon kahtena puolena. TQC vaati myös, että valmistajan toimittajat käyttävät laatupiirejä.
Laadupiirit Japanissa olivat osa suhteellisen yhteistyöhön perustuvia työsuhteen hallintojärjestelmiä, joihin liittyivät yritysliitot ja elinikäiset työsuhdetakuut monille kokopäiväisille vakituisille työntekijöille. Tämän hajautetun, yrityskeskeisen järjestelmän mukaisesti laatupiirit tarjosivat keinon, jolla tuotantotyöntekijöitä kannustettiin osallistumaan yrityksen asioihin ja joiden avulla johto voisi hyötyä tuotantotyöntekijöiden läheisestä tiedosta tuotantoprosessista. Pelkästään vuonna 1980 työntekijöiden ehdotuksista johtuvat muutokset johtivat 10 miljardin dollarin säästöihin japanilaisille yrityksille ja 4 miljardin dollarin bonuksille japanilaisille työntekijöille.
Aktiivinen amerikkalainen kiinnostus japanilaiseen laadunvalvontaan alkoi 1970-luvun alussa, kun yhdysvaltalainen lentokoneteollisuuden valmistaja Lockheed järjesti kiertueen japanilaisille teollisuuslaitoksille. Tämä matka merkitsi käännekohtaa aiemmin vakiintuneessa mallissa, jossa japanilaiset johtajat olivat tehneet opastusretkiä teollisuuslaitoksille Yhdysvalloissa. Sen jälkeen laatupiirit leviävät nopeasti täällä; vuoteen 1980 mennessä yli puolet Fortune 500 -yhtiön yrityksistä oli toteuttanut tai aikoo toteuttaa laatupiirejä. Näitä ei kuitenkaan asennettu yhtenäisesti kaikkialle, vaan ne otettiin käyttöön kokeellisiin tarkoituksiin ja myöhemmin laajennettiin valikoivasti - ja myös lopetettiin.
1990-luvun alussa Yhdysvaltain kansallinen työsuhdehallitus (NLRB) teki useita tärkeitä päätöksiä tiettyjen laatupiirien laillisuudesta. Nämä päätökset perustuivat vuoden 1935 Wagner-lakiin, joka kielsi yritysjärjestöt ja johdon hallitsemat työjärjestöt. Yhdessä NLRB: n päätöksessä todettiin laittomiksi laaditut laatuohjelmat, jotka yritys oli laatinut, joissa esitettiin yrityksen hallitsemat asialistat ja jotka koskivat yrityksen palvelussuhteen ehtoja. Toisessa päätöksessä todettiin, että yrityksen työnhallintakomiteat olivat itse asiassa työjärjestöjä ohittamassa neuvottelut ammattiliiton kanssa. Näiden päätösten seurauksena useat työnantajien edustajat ilmaisivat huolensa siitä, että laatupiirit ja muut työnhallintaa koskevat yhteistyöohjelmat estettäisiin. NLRB totesi kuitenkin, että nämä päätökset eivät olleet yleisiä syytöksiä laatupiireistä ja työnhallintayhteistyöohjelmista, vaan ne oli suunnattu nimenomaan kyseisten yritysten käytäntöihin.
HOPEAT MULLIT JA TARJOUS
2000-luvun puolivälissä laatupiirit lähetetään melkein yleisesti hallintotekniikoiden roskakoriin. James Zimmerman ja Jamie Weiss, kirjoittavat Laatu , tiivisti asian seuraavasti: 'Laatu- ja tuottavuusaloitteita on tullut ja mennyt viime vuosikymmenien aikana. Luettelossa 'jo rans' sisältyvät laatupiirit, tilastollinen prosessinhallinta, kokonaislaadun hallinta, Baldrige-protokollan diagnostiikka, koko yrityksen kattava resurssien suunnittelu ja kevyt valmistus. Suurin osa niistä on ollut teoriassa järkeviä, mutta epäjohdonmukaisia toteutuksessa, eivätkä ne ole aina täyttäneet lupauksiaan pitkällä aikavälillä. '
Nilewide Marketing Review sanoi saman samanlaisin sanoin: 'Johtohullutusten tulisi olla liike-elämän kirous - yhtä väistämättä kuin yö seuraa päivää, seuraava villitys seuraa viimeistä. Mikään ei tarkoita tämän ns. Huippuosaamisen tuhoisaa luonnetta kuin esimerkki laatupiireistä. He nousivat faddish-korkeuksiin 80-luvun lopulla esittäen japanilaisten yritysten niin kutsutun salaisuuden ja kuinka amerikkalaiset yritykset, kuten Lockheed, käyttivät niitä hyödyksi. Kaikkien uusien konsulttiyritysten ja johtamisartikkeleiden keskuudessa jokainen ei ottanut huomioon sitä tosiasiaa, että Lockheed oli hylännyt ne vuonna 1978, ja alle 12% alkuperäisistä yrityksistä käytti niitä edelleen.
Harvey Robbins ja Michael Finley kirjoittavat kirjassaan, Miksi uudet joukkueet eivät toimi , sanoin suoraan: 'Nyt tiedämme, mitä tapahtui laatupiireille valtakunnallisesti - he epäonnistuivat, koska heillä ei ollut valtaa eikä kukaan kuunnellut heitä.' Robbins ja Finley mainitsevat Honeywellin tapauksen, joka muodosti 625 laatupiiriä, mutta sitten 18 kuukauden kuluessa oli hylännyt kaikki paitsi 620 niistä.
Japanin teollisuus omaksui ja sovelsi ilmeisesti laatupiirejä (ajatus amerikkalaisesta ajattelijasta) ja laadunvalvonta on vaikuttanut japanilaiseen vallitsevaan asemaan monilla aloilla, etenkin autoteollisuudessa. Jos QC: stä tuli villitys Yhdysvalloissa eikä se onnistunut, toteutus oli varmasti yksi tärkeä syy - kuten Zimmerman ja Weiss huomauttivat. Yhdysvaltain QC-sovittimet ovat saattaneet nähdä harjoittelun hopeamallina eivätkä vaivaudu ampumaan suoraan. Syy siihen, miksi peräkkäin epäilemättä järkeviä hallintatekniikoita ei myöskään näennäisesti ole onnistunut saamaan vetoa, voi johtua nykyaikaisen johdon taipumuksesta omaksua mekaaniset menestysreseptit vaivautumatta ymmärtämään ja sisäistämään niitä täysin ja imemään heidän henkeään .
kuinka pitkä on luis suarez
MENESTYKSEN VAATIMUKSET
Sopeutumisongelmat, jotka ovat johtaneet laatupiirien hylkäämiseen, tehdään selväksi tarkastelemalla olosuhteita, jotka kahden asiantuntijan mielestä ovat välttämättömiä laatupiirien menestymisen kannalta. Ron Basu ja J. Nevan Wright, kirjassaan Laatu kuuden sigman ulkopuolella (toinen laadunhallintatekniikka) määritti seitsemän edellytystä laatupiirien onnistuneelle toteuttamiselle. Nämä on tiivistetty alla:
- Laatupiirien on oltava täysin vapaaehtoisten palveluksessa.
- Jokaisen osallistujan tulee edustaa erilaista toiminnallista toimintaa.
- QC: n olisi valittava QC: n käsittelemä ongelma ympyrä , ei johto, ja valinta kunnioitetaan, vaikka se ei johda näkyvästi johtamistavoitteeseen.
- Johdon on tuettava ympyrää ja rahoitettava se asianmukaisesti, vaikka pyynnöt olisivatkin vähäpätöisiä ja menoja on vaikea kuvitella auttavan kohti todellisia ratkaisuja.
- Piirin jäsenten on saatava asianmukainen koulutus ongelmanratkaisussa.
- Piirin on valittava oma johtaja omien jäsentensä joukosta.
- Johdon tulee nimittää johtaja tiimin mentoriksi, jonka tehtävänä on auttaa piirin jäseniä saavuttamaan tavoitteensa. mutta tämä henkilö ei saa hallita laadunvalvontaa.
'Laadukkaita piirejä on kokeiltu Yhdysvalloissa ja Euroopassa, usein huonoin tuloksin', Basu ja Wright sanovat. 'Yhdistetystä kokemuksestamme laatupiireistä Australasiassa, Isossa-Britanniassa ja Euroopassa, Etelä-Amerikassa, Afrikassa, Aasiassa ja Intiassa uskomme, että laatupiirit toimivat, jos [näitä] sääntöjä noudatetaan.'
Jokainen kokenut johtaja, joka miettii yllä esitettyjä sääntöjä ja tyypillisiä johtamisympäristöjä, joissa hän työskentelee tai on työskennellyt aiemmin, pystyy ymmärtämään melko helposti, miksi laadunvalvonta ei ole tarttunut lujasti Yhdysvaltain ympäristöön. Pienyrittäjän osalta hänellä voi olla todella hyvät mahdollisuudet kokeilla tätä lähestymistapaa, jos se tuntuu luonnolliselta. Ilmeisen tärkeä osa menestystä, jonka Basu ja Wright ovat vahvistaneet, on, että laadunvalvontaa on harjoitettava luottamuksen ja vaikutusmahdollisuuksien ympäristössä.
kuka on michael easelin veli
RAAMATTU
Basu, Ron ja J. Nevan Wright. Laatu kuuden sigman ulkopuolella . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Laatuhullujen hallinta: Kuinka Amerikka oppii pelaamaan laatupeliä . Oxford University Press, 1999.
'Jäljitellä huippuosaamista?' Nilewide Marketing Review . 23. lokakuuta 2005.
Robbins, Harvey ja Michael Finley. Miksi uudet joukkueet eivät toimi: Mikä menee pieleen ja miten se tehdään oikein? . Berrett-Koehler Publishers, 2000.
Zimmerman, James P. ja Jamie Weiss. 'Six Sigman seitsemän tappavaa syntiä: Vaikka seitsemän syntiä voi olla tappava, lunastus on mahdollista.' Laatu . Tammikuu 2005.
