Toimittajan huomautus: Subwayn perustaja Fred DeLuca on kuollut 67-vuotiaana diagnosoituaan leukemian kaksi vuotta sitten, yhtiö ilmoitti tiistaina.
17-vuotiaana Fred DeLuca käytti perhekaverinsa 1000 dollarin sijoitusta avatakseen voileipäkaupan Bridgeportissa Connecticutissa. Nykyään Subwaylla on enemmän sijainteja maailmanlaajuisesti kuin lähimmällä kilpailijallaan, McDonald'silla. DeLuca, nyt 65-vuotias ja asuu Fort Lauderdalessa Floridassa, kertoo tarinan.
Vuonna 1974 aloitimme franchising-palvelun. Meillä ei ollut mitään suurta ajatusprosessia paitsi, että ok, franchising auttaa meitä saavuttamaan tavoitteemme, 32 myymälää, ja auttamaan meitä pitämään kauppoja kauempana kotoa. Kesti todella kauan oppia franchising-liiketoimintaa, koska aloitimme tyhjällä taululla. Meillä ei ollut franchising-valmentajia tai neuvonantajia.
Kahdeksan vuotta myöhemmin olimme käyneet läpi oppimiskäyrän. Meillä oli paljon kokemusta, ja olemme kasvaneet 16 myymälästä 200 myymälään. Istuin takaisin ja sanoin: 'Voi luoja, tiedämme tavallaan mitä teemme täällä. Mietin, mitkä ovat mahdollisuudet? '
Katsoin myymälätiheyttämme verrattuna McDonald'siin ja muihin johtaviin ravintolaketjuihin. Vahvoilla alueilla meillä oli yhtä monta kauppaa kuin heillä, ja näytimme tekevämme hienosti. Voisimmeko avata niin monta kauppaa kuin McDonald'silla oli kaikkialla? Ajattelin, joo. Miksi ei? Meillä voi olla myymälä missä tahansa.
McDonald'silla oli tuolloin lähes 8000 myymälää. En halunnut mennä vielä tälle rajalle - joten ollakseni konservatiivinen, tein tavoitteeksi saavuttaa 5000 myymälää vuoteen 1994 mennessä.
Ajatteluprosessi ei ollut kauhean monimutkainen. Verrattuna muihin ravintoloihin meillä oli alhainen franchising-maksu ja pieni etukäteen tehty sijoitus. Myymälämme olivat yksinkertaisia ja halpoja rakentaa. Pieni franchising-maksu johtui siitä, että emme tienneet, mitä teimme. Alussa veloitimme kiinteän 5000 dollarin franchising-maksun, ja useiden kuukausien kokeilun jälkeen emme voineet saada ketään ostamaan. Joten alensin maksun 1000 dollariin, ja jotkut ihmiset liittyivät. Muutama vuosi myöhemmin muutimme sen takaisin 5000 dollariin.
Perustimme valikoiduille franchising-omistajille ohjelman, jossa maksoimme heille uusien myymälöiden avaamisesta ja muiden alueiden franchising-edunsaajien tukemisesta. Mikään yritys ei olisi voinut lisätä niin paljon ihmisiä ja niin monta sijaintia samanaikaisesti ilman näitä kehittäjiä. On kolme syytä, miksi he menestyivät. Nro 1, heillä kaikilla oli asiantuntemusta metroalalta. Nro 2, he asuivat alueella. Ja nro 3, heillä oli riittävät kannustimet työn tekemiseen.
Kasvimme siinä vaiheessa todella nopeasti. Muistan, että ajattelin hyvin selvästi, että pääsy tuhanteen kauppaan [vuonna 1987] oli iso juttu. Mutta silti oli paljon ihmisiä, jotka eivät tienneet mikä metro oli. Minua todella hämmästytti se, kuinka valmistautumattomana tunsin silti. Meillä oli tuhat kauppaa, mutta tunsin olevani vain 500 myymälän presidentti - niin monia asioita en tiennyt. Oppimani jutut olivat tarvitsemiani vuosi sitten. Jossain vaiheessa tämä tunne lakkaa - kun menet 9000: sta 10000 kauppaan, ehkä.
Vuoteen 1990 mennessä meillä oli 5 144 toimipistettä, ja tavoitteena oli saavuttaa 8 000 kauppaa vuoteen 1995 mennessä. Loppujen lopuksi franchising-toimijat ovat rakentajia; he haluavat käyttää useita kauppoja.
Joten aloin tarkastella muita käsitteitä, jotka saattavat olla mielenkiintoisia: Cajun Joe's, paistettua kanaa; Q Burger; We Care Hair, pieni hiusten leikkausketju. Cajun Joe's oli ensimmäinen uusi konseptimme, jonka loimme. Myimme paljon franchising-sopimuksia melko nopeasti ja avasimme joukon kauppoja.
Ajattelimme: No, tämä ei ole kovin vaikeaa. Mutta kiinteistön vuokraamisessa ja myymälän rakentamisessa ei ole mitään kovin monimutkaista. Tärkeintä on, että myymälä itse tarvitsee tiettyjä toimivia perustekijöitä. Cajun Joe epäonnistui. We Care Hair pääsi noin 200 kauppaan. Q Burger oli kokeellinen asia, jonka franchise-haltija halusi tehdä. Ehkä yksi tai kaksi myymälää avattiin, mutta päätimme, ettei se ollut kannattava liiketoiminta.
Vuoteen 1995 mennessä meillä oli 10000 kauppaa, ei 8000, ja yhtäkkiä kohtasimme kysymyksiä kannibalisaatiosta. Tämä ei ollut uutta. Kun meillä oli 200 myymälää, franchising-omistajat ihmettelivät, onko meillä liikaa kauppoja. Nyt kohtasimme syytöksiä siitä, että Subway myisi franchising-palvelun kenelle tahansa vanhalle kaverille ihmisille, jotka eivät osanneet lukea englantia. Toimittajat alkoivat ehdottaa, että franchising-edunsaajat eivät voisi ansaita elantoa myymälöissämme. Meillä oli kaikki nämä ihmiset valittaneet liittovaltion kauppakomissiolle.
Eräänä päivänä nainen FTC: n markkinointikäytännöistä vieraili pääkonttorissamme. Hän vietti suurimman osan päivästä kanssamme, käymällä eri osastoilla, esittäen joukon kysymyksiä, tönäisi. Päivän lopussa kysyin, haluaisiko hän käydä franchising-harjoitustunnilla. Hän sanoi joo ja istui huoneen takaosassa. Tunnin aikana nousin ylös ja pyysin harjoittelijoita puhumaan taustastaan. Kysyin: 'Kuinka monella ihmisellä on sukulaisia, jotka jo tekevät franchising-palveluja Subwayn kanssa?' Kädet ampuvat ylös. 'Kenellä täällä on korkeakoulututkinto?' Monet kädet nousevat. Sitten sanoin: 'Kenellä täällä on korkeakoulututkinto, kuten maisterin tai liike-elämän tutkinto?' Joukko käsiä nousee. 'Kenellä on tohtorin tutkinto?' Yksi käsi nousee. Se oli hyvä päivä - monet kritiikat näyttivät kuihtuvan sen jälkeen. En tiedä onko se sattumaa.
Tällaisen kiistan läpikäyminen ei ole niin maagista tai salaperäistä kuin luulisi. Olemme luoneet sivustokartoitusjärjestelmän kannibalisaatiokysymyksen käsittelemiseksi. Jokainen franchise-haltija, joka halusi vastustaa uutta kauppaa, sai mahdollisuuden puhua.
Mielestäni auttoi se, että perustason rakennuspalikka myymälätasolla oli melko hyvä. Koska myymälät toimivat, franchising-omistajat halusivat rakentaa lisää kauppoja. Jos mallisi toimii, ihmiset, jotka ovat tyytyväisiä siihen, ostavat ne, jotka eivät ole tyytyväisiä.
Olisimme ohittaneet McDonald'sin ilman Jaredia [Fogle, Subway habitué Indianasta, jonka dramaattinen laihtuminen oli esillä pitkään jatkuneessa Subway-mainossarjassa] ja uusia leipiä. En kuitenkaan usko, että olisimme päässeet niin pitkälle kuin pääsimme ilman Jaredia ja uutta leipää ja valikkoa, jonka otimme käyttöön myös tuolloin.
Kun ohitimme lopulta McDonald'sin Yhdysvalloissa vuonna 2002, emme ilmoittaneet siitä. Silloin en uskonut, että lehdistö välittäisi välttämättä näistä numeroista. Mutta joku huomasi, että olemme suurempia kuin McDonald's, ja he laittivat pienen palan uutisiin, ja se muuttui jättiläiseksi.
Sama tapahtui, kun ohitimme McDonald'sin maailmanlaajuisen myymälälaskurin vuonna 2010. Seuraavana vuonna matkustin Suomeen talvitapaamiseen. Joku kirjoitti pienen palan, ja yhtäkkiä olimme maailmanlaajuisia uutisia. Olen Suomessa, ja ihmiset ovat siitä innoissaan. Se oli kummallisinta. Minusta tuntui paljon vähemmän jännittävältä.
Kerron sinulle miksi luulen sen olevan. Ehkä se on vähän kuin jos menisimme murtomatkalle. Istumme autoon ja tiedämme, että olemme 3000 mailin päässä, sitten 2000 mailin päässä ja sitten 1000 mailin päässä. Tiedät missä olet, ja kun olet viiden mailin päässä, et ole kovin innoissaan. Kun pääset sinne, sanot: Hei, hieno, olemme täällä - mutta kuin olisit nähnyt sen tulevan. Mielestäni se, että saatat nähdä sen tulevan pitkäksi aikaa, tekee siitä paljon erilainen kuin yhtäkkiä voittanut arpajaiset. Se oli ilahduttavaa, mutta se ei ollut yksi niistä tilanteista, jotka vaativat hyppäämistä ylös ja alas. Ainakin ei minulle.
Paljon asioita tapahtuu päivittäin, kun pidät yritystä, kuten Subway. Jos olet liian onnellinen joistakin asioista tai liian tyytymätön toisista, olet kulunut. On parasta, jos pystyt vauhdittamaan itseäsi hieman enemmän.
Kaikissa yrityksissä on koko joukko asioita, joita työskentelet tuotteidesi parissa. Testaat tämän, sen ja toisen asian. Olemme korostaneet ravitsemusta koko testauksen ajan. Viime vuosina meillä on ollut suolan vähentämistä koskeva aloite. Lähes jokaisessa tuotteessa on suolaa - kysymys kuuluu: Kuinka voimme parantaa sitä tai pitää sen helpommana ja vähentää suolaa?
mikä rotu on roomalainen hallitsee
Jos olet vanhanaikainen Subway-fani, huomaat, että olemme lisänneet pinaattia myymälöihimme. Lisäämme avokadoa, jos sitä myydään yhtenäisesti koko maassa, mutta useimmat kaupat tuovat sen vain kesäkuukausiksi. Olemme myös lisänneet kananmunanvalkolehtiä, jotka tekevät loistavan voileivän.
Sanon kaikille, että teemme vain kolme asiaa. Rakennamme myyntiä myymälätasolla, voittoja myymälätasolla ja lisää myymälöitä. Kaksi ensimmäistä asiaa kulkevat tietysti rinnakkain. On melko vaikeaa rakentaa voittoja ilman myyntiä.
Tällä hetkellä meillä ei ole myymälälaskutavoitetta. Pyrimme lisäämään kaupan keskimääräistä kannattavuutta 1 000 dollarilla viikossa. Se ei luultavasti kuulosta kovin jännittävältä tavoitteelta. Mutta tiedämme, että jos voimme parantaa kannattavuutta, meillä on helppo aika rakentaa myymäläverkostomme, koska franchising-saajamme saavat paremman tuoton sijoitukselleen.
