Tärkein Muu Piilaakso vs. reitti 128

Piilaakso vs. reitti 128

Kuinka paljon yrityksiä muokkaavat ympäröivä liike- ja sosiaalinen kulttuuri? Paljon, kun otetaan huomioon maan kahden suuren huipputeknologiakeskuksen erilaiset kohtalot

1970-luvulla Pohjois-Kalifornian Piilaakso ja Bostonin reitti 128 herättivät kansainvälistä suosiota maailman johtavina elektroniikan innovaatiokeskuksina. Molempia alueita juhlistettiin laajalti teknologisen elinvoimansa, yrittäjyytensä ja poikkeuksellisen talouskasvunsa vuoksi.



Lumo nousi 1980-luvun alussa, jolloin molempien alueiden johtavat tuottajat kokivat kriisejä. Piilaakson sirunvalmistajat luopuivat puolijohdemarkkinoista Japaniin, kun taas Route 128 -tietokoneyritykset seurasivat asiakkaidensa siirtymistä työasemiin ja henkilökohtaisiin tietokoneisiin.

Näiden kahden alueellisen talouden suorituskyky erosi kuitenkin myöhemmin vuosikymmenen aikana. Piilaaksossa uuden sukupolven puolijohde- ja tietokoneyritykset, kuten Sun Microsystems, Conner Peripherals ja Cypress Semiconductor, sekä alueen vakiintuneet yritykset, kuten Intel ja Hewlett-Packard, kokivat dynaamisen kasvun. Reitin 128 alue sitä vastoin osoitti muutamia merkkejä sen laskun kääntämisestä. Massachusettsin ihme päättyi äkillisesti, ja aloittelevat yritykset eivät pystyneet kompensoimaan jatkuvia lomautuksia alueen vakiintuneissa minitietokoneyrityksissä.

Miksi Piilaakso on sopeutunut menestyksekkäästi kansainvälisen kilpailun muutoksiin, kun taas reitti 128 on menettämässä kilpailuetua? Koska molemmista alueista on samanlaisesta alkuperästä ja tekniikasta huolimatta kehittynyt erilliset teollisuusjärjestelmät toisen maailmansodan jälkeen. Heidän vastauksensa 80-luvun kriiseihin paljasti paikallisen talouden rakenteen ja organisaatiofilosofian vaihtelut, joiden merkitystä ei tunnistettu aikaisempien vuosikymmenien nopean kasvun aikana. Nämä variaatiot eivät ole pinnallisia, mutta ne osoittavat, että paikallisilla tekijöillä on tärkeä rooli määritettäessä, kuinka hyvin yritys sopeutuu alan muutoksiin. Ja on mahdollista tunnistaa tekijät, jotka mahdollistavat yhden alueen vangitsevan ja vaalivan yrittäjähengen - ja antavat toisen antaa sen liukastua.



Piilaaksossa on alueelliseen verkkoon perustuva teollisuusjärjestelmä - eli se edistää kollektiivista oppimista ja joustavaa sopeutumista yritysten keskuudessa, jotka valmistavat erikoistuotteita monenlaisiin liittyviin tekniikoihin. Alueen tiheät sosiaaliset verkostot ja avoimet työmarkkinat kannustavat yrittäjyyteen ja kokeiluihin. Yritykset kilpailevat intensiivisesti oppien toisiltaan markkinoiden ja tekniikan muutoksista epävirallisen viestinnän ja yhteistyön avulla. Verkkopohjaisessa järjestelmässä organisaatioiden rajat yrityksissä ovat huokoisia, samoin kuin yritysten itsensä sekä yritysten ja paikallisten instituutioiden, kuten ammattiyhdistysten ja yliopistojen, rajat.

Reitin 128 aluetta hallitsee pieni joukko suhteellisen vertikaalisesti integroituneita yrityksiä. Sen teollisuusjärjestelmä perustuu itsenäisiin yrityksiin, jotka pitävät suurelta osin itsessään kiinni. Salaisuus ja yritysuskollisuus hallitsevat yritysten ja niiden asiakkaiden, toimittajien ja kilpailijoiden välisiä suhteita vahvistamalla alueellista kulttuuria, joka kannustaa vakauteen ja omavaraisuuteen. Yrityshierarkiat varmistavat, että auktoriteetti pysyy keskitettynä ja informaatiolla on taipumus virrata vertikaalisesti. Rajat yritysten välillä ja sisällä, sekä yritysten ja paikallisten instituutioiden välillä pysyvät siis erillisinä itsenäisessä yhtiöpohjaisessa järjestelmässä.

kuinka pitkä jeff glor on

Piilaakson ja Route 128: n suorituskyky viime vuosikymmeninä tarjoaa oivalluksia alueellisista kilpailukyvyn lähteistä. Yritykset eivät ole kaukana erillään siitä, mikä on heidän ulkopuolellaan, mutta ne on upotettu sosiaaliseen ja institutionaaliseen ympäristöön - teolliseen järjestelmään -, joka muokkaa ja muokkaa niiden strategioita ja rakenteita.



Aluetalouksien ymmärtäminen teollisina järjestelminä eikä tuottajaklustereina ja Silicon Valley ja Route 128: n ajattelu esimerkkeinä teollisuusjärjestelmien kahdesta mallista - alueellisesta verkostosta ja itsenäisestä yrityksestä perustuvasta järjestelmästä - valaisee. kahden talouden erilaiset kohtalot.

Tarkastellaan kahta vertailukelpoista yritysparia, joista toinen sijaitsee Piilaaksossa, toinen reitillä 128. Apollo Computerin ja Sun Microsystemsin vertailu - startup-yritykset samalla markkinoilla, ensimmäinen reitillä 128 ja toinen Silicon Valley - - osoittaa, kuinka pienet yritykset hyötyvät ulkoisista tietolähteistä, teknologiasta ja osaamisesta hajautetussa verkkopohjaisessa teollisuusjärjestelmässä. Ja Route 128: n Digital Equipment Corp.:n (DEC) ja Piilaakson Hewlett-Packardin - kahden alueen johtavien tietokonejärjestelmien tuottajien - tapaus osoittaa, kuinka alueelliset verkostot helpottavat suuryritysten uudelleenjärjestelyjä.

luis armand garcia nettovarallisuus

Apollon ja Sunin kokemukset osoittavat, kuinka Route 128: n itsenäisen yrityspohjaisen järjestelmän eristävät rakenteet ja käytännöt asettavat startup-yritykset epäedulliseen asemaan nopeassa tahdissa. Apollo oli edelläkävijä insinöörityöasemalle vuonna 1980 ja menestyi valtavasti. Useimmissa tapauksissa yrityksellä oli tuote, joka oli parempi kuin Sun (joka aloitettiin kaksi vuotta Apollon jälkeen vuonna 1982). Kaksi yritystä kilpailivat niskasta ja kaulasta 80-luvun puolivälissä, mutta vuonna 1987 Apollo jäi jälkeen nopeammin liikkuvan, reagoivamman auringon takana eikä koskaan saanut johtoasemaansa. Kun Hewlett-Packard osti sen vuonna 1989, Apollo oli pudonnut alan neljänneksi, kun taas Sun oli ykkönen.

Apollon alkuperäinen strategia ja rakenne heijastivat yrityksen omavaraisuuden mallia, jota alueen suuret pientietokoneyritykset olivat noudattaneet. Esimerkiksi uraauurtavasta työasemamallista huolimatta yhtiö otti käyttöön omat standardit, jotka tekivät tuotteistaan ​​yhteensopimattomat muiden koneiden kanssa, ja päätti suunnitella ja valmistaa oman keskusyksikön ja erikoistuneet integroidut piirit.

Sun sitä vastoin oli edelläkävijä avoimissa järjestelmissä. Yhtiön perustajat, sitten kaikki 20-vuotiailla, ottivat käyttöön UNIX-käyttöjärjestelmän, koska heidän mielestään markkinat eivät koskaan hyväksy neljän jatko-opiskelijan räätälöimää työasemaa. Tarjoamalla järjestelmiensä tekniset tiedot laajalti toimittajien ja kilpailijoiden saataville, Sun haastoi alan johtajien IBM: n, DEC: n ja Hewlett-Packardin omistaman ja erittäin kannattavan lähestymistavan, joista kukin lukitsi asiakkaat yhteen laitteisto- ja ohjelmistotoimittajaan.

Tämä strategia antoi Sunille mahdollisuuden keskittyä työasemien laitteistojen ja ohjelmistojen suunnitteluun ja valmistuksen rajoittamiseen valitsemalla sen sijaan, että käytännössä kaikki komponentit ostetaan hyllyltä ulkopuolisilta toimittajilta. Kun Sun kasvoi monen miljardin dollarin yhtiöksi, tämän painopisteen ansiosta se pystyi nopeasti tuomaan markkinoille monimutkaisia ​​uusia tuotteita ja muuttamaan jatkuvasti tuotevalikoimaansa.

Tämän seurauksena Sun-työasemat, vaikka ne olivat alttiita kilpailijoiden jäljitelmille, olivat huomattavasti halvempia tuottaa ja hinnoiteltuja vähemmän kuin Apollo-järjestelmät. Apollo, kuten Route 128 -tietokoneiden tuottajat, oli hitaasti luopumassa omista järjestelmistään, ja vielä vuonna 1985 kieltäytyi tunnustamasta avoimien standardien kasvavaa kysyntää.

Sunin strategia onnistui, koska se hyödynsi Piilaakson hienostunutta ja monipuolista teknistä infrastruktuuria. Apollo ei vain pystynyt vastaamaan tarpeeksi nopeasti teollisuuden muutoksiin, mutta kärsi myös rajallisemmasta alueellisesta infrastruktuurista. Sen sitoutuminen muodollisuuteen, hierarkiaan ja pitkän aikavälin vakauteen - tyypillistä useimmille Route 128 -yrityksille - ei olisi voinut tarjota suurempaa kontrastia Sunille ominaiseen 'hallittuun kaaokseen'.

80-luvun aloittelijoiden sukupolven menestys oli näkyvin merkki Silicon Valleyin mukautumisesta onnistuneesti, mutta muutokset alueen suurissa yrityksissä olivat yhtä tärkeitä. Hewlett-Packardin kaltaiset vakiintuneet tuottajat hajauttivat toimintaansa luomalla yritysten välisiä tuotantoverkkoja, jotka virallistivat alueen sosiaaliset ja tekniset keskinäiset riippuvuudet ja vahvistivat sen teollisuusjärjestelmää.

Sopeutumista Route 128 -talouteen rajoitti sen johtavien tuottajien eristävä organisaatiorakenne ja käytännöt. Alueen suuret pientietokoneyritykset sopeutuivat hyvin hitaasti uusiin markkinaolosuhteisiin, ja vuosikymmenen loppuun mennessä he kamppailivat selviytyäkseen alalla, jota he olivat aiemmin hallinneet.

onko Charles Barkley vielä naimisissa

Vuoteen 1990 mennessä sekä DEC että Hewlett-Packard olivat 13 miljardia dollaria yrityksiä, ja ne ovat nyt alueidensa suurimpien siviilialan työnantajien joukossa. Molemmilla oli vastaavia haasteita, mutta kumpikin vastasi aivan eri tavalla: Hewlett-Packard avasi itsensä vähitellen rakentamalla paikallisten liittoutumien ja alihankintasuhteiden verkoston vahvistamalla samalla maailmanlaajuista ulottuvuutta. DEC säilytti muodollisesta sitoutumisestaan ​​hajauttamiseen huolimatta huomattavasti omavaraisemman organisaatiorakenteen ja yrityksen ajattelutavan.

Sunin ja Apollon, DEC: n ja Hewlett-Packardin oppitunnit ovat selkeät: paikalliset taloudet, joissa teollisuusjärjestelmät on rakennettu alueellisille verkoille, ovat joustavampia ja teknologisesti dynaamisempia kuin ne, joissa oppiminen rajoittuu yksittäisiin yrityksiin. Sun ja Hewlett-Packard eivät ole ainutlaatuisia Piilaaksossa - alueella asuu satoja korkean teknologian erikoistuottajia, jotka sopeutuvat toistensa tarpeisiin muuttamalla kilpailua ja yhteistyötä.

Vuodesta 1980 lähtien reitti 128 on jatkanut uusien yritysten ja teknologioiden luomista, mutta sen yritykset eivät ole onnistuneet kaupallistamaan tekniikkaansa riittävän nopeasti tai johdonmukaisesti alueellisen vaurauden ylläpitämiseksi. Aluetalous heikkenee edelleen, kun puolustusmenojen leikkaukset lisäävät vaikeuksia, jotka johtuvat meneillään olevista lomautuksista DEC: ssä ja muissa pientietokoneyrityksissä.

Mitä voidaan tehdä paikallisen terveyden edistämiseksi? Vertailumme viittaa siihen, että verkostot kukoistavat tukevassa alueellisessa yhteydessä. Selviytyäkseen verkostot tarvitsevat alueen instituutioita ja kulttuuria, jotta varmistetaan toistuva vuorovaikutus, joka rakentaa keskinäistä luottamusta ja vahvistaa kilpailua. Kun teollisuusverkot upotetaan tällaiseen kannustavaan paikalliseen ympäristöön, ne edistävät hajautettua kollektiivista oppimista ja edistävät jatkuvaa innovaatiota, joka on välttämätöntä nykyisessä kilpailuympäristössä.

Yritysten klusterointi tietyllä alueella ei kuitenkaan sinänsä luo niin molempia osapuolia hyödyttäviä keskinäisiä riippuvuuksia. Teollisuusjärjestelmän yritykset voivat olla maantieteellisesti klustereita, ja sopeutumiskyky on silti rajallinen, jos alueen johtavat tuottajat ovat itsenäisiä. Kuten reitillä 128 - ja monissa Yhdysvaltojen ja Euroopan vanhemmissa teollisuusalueissa - taloudellisen omavaraisuuden historian perinnöt, jotka siirtyvät alueellisen talouden instituutioille ja infrastruktuurille, tarkoittavat, että uudistumismahdollisuudet eivät ole helppoja eikä nopeita. Teollisuuden järjestelmän käyttöönotto, joka murtaa institutionaaliset ja sosiaaliset rajat, jotka jakavat yritykset, on merkittävä haaste reitille 128; Se on haaste, joka on entistä pelottavampi alueille, joilla on vähemmän kehittyneitä teollisuuden infrastruktuureja ja taitopohjia.


AnnaLee Saxenian on kirjoittanut Alueellinen etu: Kulttuuri ja kilpailu Piilaaksossa ja reitillä 128 (Harvard University Press, 1994).