Äskettäin johtavan logistiikkapalvelujen tarjoajan johdossa vetäytyessä toimitusjohtaja päätti inspiroiviksi tarkoitettujen avauspuheenvuoronsa dialla, jossa yksinkertaisesti sanottiin 'toteutus' - ei kerran, vaan kolme kertaa. 'Jos haluaisin vain yhden asian poistavan puheeni, se on operatiivista huippuosaamista. Muista vain nämä kolme sanaa: teloitus, teloitus, toteutus ', hän huudahti.
Tunsin olevani hieman pettynyt, jopa pettynyt, hänen puheensa päätteeksi. Toiminnallisen huippuosaamisen korostaminen pakottavan näkemyksen esittämisen sijaan näyttää olevan jokaisen johtajan suosima vararatkaisu, pienin yhteinen nimittäjä, jota harvoin vastustetaan. Ja kun huomasin muutaman pään nyökkäyksen yleisössä, jouduin myös miettimään: Mitä kollegat todella ajattelivat kuullessaan hänen tylsät sanansa? Miltä johtajat tuntevat, kun heille kerrotaan heidän yksinkertaisesti odotettavan teloitusta?
Toteutusvajeen vähentäminen
On totta, että yrityksen päivittäisessä liiketoiminnassa strategian ja toteutuksen yhdistäminen on pelottavin haaste. Rohkeat näkemykset ja huolelliset suunnitelmat voivat eksyä käännöksessä, ja turhautuminen väijyy jokaisessa kääntymishetkessä. Ei ihme, että on olemassa aloitteita, kuten Kirkas viiva jotka ovat erikoistuneet auttamaan yrityksiä vähentämään kuilua strategian suunnittelun ja toteuttamisen välillä.
Tästä tulee entistäkin tärkeämpää robottien noustessa työpaikalla. Johtajia ei voida syyttää ajattelusta, että paras tapa suorittaa virheettömästi voi olla yksinkertaisesti automatisointi. Koneita voidaan syyttää monista asioista, mutta teloituksen puute ei kuulu niihin. Mahdollisuudet ovat, että automaatio nostaa jatkuvasti rimaa sekä robottien - että ihmisten kohdalla.
Danny the kreivi koker meni naimisiin
Huippuosaaminen on seuraavat viisi minuuttia
Kaikesta huolimatta ongelma ei ole niinkään muuntamispiste, vaan strategian ja toteutuksen suunnittelu kuin kaksi erillistä aloitetta. Niiden välinen ero on aina tuntunut keinotekoiselta. Mistä toinen loppuu ja toinen alkaa? Sen sijaan saattaa olla järkevämpää pitää niitä jatkumona: jos strategiasi on heikko, edes virheetön toteutus ei auta sinua (itse asiassa se pahentaa asioita); ja jos strategiasi on hieno, mutta toteutus puutteellinen, se ei vain horjua strategista aikomustasi, vaan myös haittaa tulevaisuuden strategian suunnittelua.
Suoritus on vakio: sitä ei tapahdu suunnittelun jälkeen; se tapahtuu suunnittelun aikana. Jos kahvi on haaleaa strategiasuunnittelusi aikana ja kokous on huonosti valmistautunut, strategiasi heijastaa sitä. Suoritus on kaikkea, kaikki on toteuttamista.
Sillä Tom Peters , johtamisguru ja vuoden 1982 bestsellerin kirjoittaja, Etsimällä huippuosaamista , huippuosaaminen tarkoittaa tämän oivalluksen kunnioittamista. Uudessa kirjassaan Erinomainen osinko hän kirjoittaa: 'Huippuosaaminen ei ole pyrkimys. Huippuosaaminen on seuraavat viisi minuuttia. Huippuosaaminen ei ole tavoite. Se on elämäntapa. '
Ja edelleen: 'Huippuosaaminen on seuraava keskustelusi. Huippuosaaminen on seuraava tapaamisesi. Huippuosaaminen on hiljaa ja kuuntelu - todella kuuntelu. Huippuosaaminen on seuraava asiakaskontaktisi. Huippuosaaminen muuttaa 'merkityksettömät' tehtävät ... huippuosaamisen malleiksi.
Jos yksi osa on nolla, myös koko on nolla
Yritysten kääntöasiantuntija, joka johtaa nyt maailmanlaajuisen jälleenmyyjän japanilaista divisioonaa, kertoi minulle, että vaikka onkin totta, että kokonaisuus on usein suurempi kuin osien summa, yrityksille kokonaisuus on itse asiassa moninkertainen, eli että jos yksi osa on nolla, myös koko on nolla. Siksi, jos vain yksi työntekijä ei toimi, sitä tulisi kohdella koko yrityksen kriisinä.
Kaikissa inhimillisissä yrityksissä on aina nollia, joten toiminnallinen huippuosaaminen riippuu toisten halusta ylitellä niiden hyvittämiseksi. Äskettäisessä neuvottelupuhelussa todistin kahta kiireistä johtajaa, jotka yrittivät siirtää käännöstehtävän myyjälle, väittäen, kenen budjetti kattaisi sen. Nuori johtaja äänesti sisään ja sanoi, ettei sitä tarvinnut ulkoistaa - hän käänsi tekstin heti heidän puhelunsa jälkeen. 'Pidä se tehtyä', hän sanoi.
Missä tahansa organisaatiossa on niitä, jotka jatkavat ja pitävät kiinni siitä, mitä pitäisi tehdä, ja on niitä, jotka vain tekevät sen; on niitä, jotka vain sekoittuvat antamalla 80 prosenttia, ja on niitä, jotka antavat 120; on ihmisiä, jotka teeskentelevät välittävänsä ja jotka todella. Tehtäväsi johtajana on erottaa nämä kaksi tyyppiä.
Kun valvoin suunnitteluyrityksen markkinointiorganisaatiota, kerroin kerran tiimilleni, että kirjoitusvirheen korjaaminen voi pelastaa maailman, ja tarkoitin tätä aivan kirjaimellisesti. Sillä se on täsmälleen sellainen 'virheen kirjoittaminen PowerPoint-dialla, jolla ei ole väliä niin paljon suuressa asenteessa' '-asennetta, joka voi johtaa endeemiseen huolimattomuuteen. Mitä kannattaa korjata, elleivät ne virheet, jotka voimme korjata nopeasti ja helposti? Ja kuinka uskottava on visio huippuosaamisesta, jos se ei ilmene pienissä yksityiskohdissa, jotka pitävät sitä kaikki yhdessä?
Huippuosaaminen tarkoittaa asioiden tekemistä heidän itsensä vuoksi
Mutta vaikka herätät tietoisuutta teloituksen valtavasta merkityksestä, miten motivoit ihmisiä käymään siinä? Yksi este on uutuustekijä. Ihmiset ovat neofiilejä: meillä on taipumus olla motivoituneempia, kun suoritamme tehtäviä silloin, kun ne ovat uusia ja innostavat meitä todistamaan itsemme. Tai liike-elämässä: me rakastamme innovaatioita. Kiinnitämme enemmän huomiota, olemme keskittyneempiä ja olemme innokkaita toimittamaan parhaan työn. Tyypillisesti huolimattomuus hiipii sisään, kun hallitsemme tehtävän ja meidän on suoritettava se toistuvasti.
Mastery tarkoittaa sitä, että teet jotain, jonka olet tehnyt sata kertaa, ja silti teet sen ikään kuin se olisi ensimmäinen kerta. Tämä on tietysti näyttelijöiden ja muiden näyttelijöiden päivittäinen leipä. Heille voi olla helpompaa, koska heillä on etu esiintyä live-yleisön edessä. Jos he esiintyvät puoliksi, se uhkaa koko projektia ja muuttaa sen yhdeksi suureksi nollaksi.
Yritykset voivat simuloida tällaista yleisöpaineita lisäämällä organisaationsa läpinäkyvyyttä. Esimerkiksi Salesforce.com-sivustolla jokaisen työntekijän, johtajat ja ylimmän johdon jäsenet mukaan luettuina, on jaettava tavoitteensa ja viikoittainen edistymisensä kohti koko yritystä. Kaikkien esitykset ovat parrasvaloissa, kukaan ei voi piiloutua. Yhtiön menestys on hyvin tiedossa, ja myös Salesforce sijoittuu tasaisesti yksi halutuimmista työpaikoista . Työntekijät kokevat, että yrityksen ainutlaatuinen kulttuuri pakottaa heidät toimittamaan parhaan työnsä. Operatiivinen huippuosaaminen on siuna työntekijöiden tyytyväisyydelle ja onnellisuudelle.
Viime kädessä mikään ei kuitenkaan voi korvata sisäistä motivaatiota, ymmärtää laatua moraalisena velvollisuutena. Filosofi Bertrand Russell kirjoitti kerran: 'Nykyaikainen ihminen katsoo, että kaikki on tehtävä jotain muuta, eikä koskaan sen itsensä vuoksi.'
Se on aikamme ydin, etenkin liike-elämässä, ja sen voittaminen on huippuosaamisen ydin. Se tarkoittaa tekemistä asioista heidän itsensä vuoksi, ei vain tavoitteen saavuttamiseksi. Se tarkoittaa, että kunnioitamme tehtävää ja annamme sille parhaamme ikään kuin koko maailma olisi siitä riippuvainen.
Koska se tekee.
