Tärkein Johtaa Miksi parhaat johtajat oppivat päästämään irti

Miksi parhaat johtajat oppivat päästämään irti

Horoskooppi Huomenna

Kun aloitimme Pluralsightin vuonna 2004, perustajat olivat kaiken keskipisteessä. Meillä oli tavoite rakentaa maailman suurin tekninen koulutusalusta - ja oli paljon tekemistä saadaksemme meidät sinne. Joten kirjoitimme kaikki koodin ensimmäisen verkkosivustomme rakentamiseksi, kirjoitimme joitain ensimmäisiä kurssejamme ja otimme johtoaseman markkinoinnin ja myynnin alalla. Ei ole liioiteltua sanoa, että perustajina olimme mukana kaikessa. Meillä oli kätemme jokaisessa piirakassa koko yrityksessä.

Tämä yrittäjyyden käynnistysvaihe jatkui yrityksen kahdeksan ensimmäisen vuoden ajan. Se oli ennen A-sarjan rahoitustamme, jonka odotimme tarkoituksellisesti käyttöönottoa, kunnes luotimme omaan kykyymme tuottaa tuloja liiketoiminnan tukemiseksi. Kuten monet perustajista, jotka ovat rakastuneita uusiin vauvoihinsa, käärimme onnellisina hihat ja pukeuduimme kuitenkin moniin hattuihin työn suorittamiseen, kunnes olimme täysin vakuuttuneita siitä, että henkilöstön kasvu on perusteltua.

Nopeasti eteenpäin tänään. Viime vuosina olemme siirtyneet luurankomiehistöstä yli 200 kokopäiväiseen työntekijään. Jotkut näistä uusista työntekijöistä ovat liittyneet johtoryhmäämme - koska niin paljon kuin rakastimme olla asioiden keskipisteessä, yritys oli saavuttanut pisteen, jossa meistä oli tullut kasvun este. Tiesimme, että liike ei jatka laajentumistaan, ellemme pääse pois tieltä.

Joten aloimme korvata perustajat pohjimmiltaan huipputason johtajien joukkueella, joka voisi tulla sisään ja tehdä paljon parempaa työtä kuin pystyimme heidän asiantuntemuksellaan. Tämä vaati perustajilta suurta nöyryyttä ja rehellisyyttä. Yhtiön kasvu jatkuu, ja jokaisen uuden johtajan kanssa, joka liittyy joukkoomme, olemme joutuneet vapauttamaan ohjat hieman pidemmälle. Lopputulos? Mitä enemmän päästämme irti, sitä parempi yritys saa! Se on nöyrä prosessi, joka kaikkien perustajien on viime kädessä koettava, jos he haluavat organisaationsa saavuttaa suurempaa menestystä.

joel schiffmanin nettovarallisuus 2016

Tässä on kolme vaihetta, joiden avulla voit kannustaa sinua päästämään irti, jotta yrityksesi voi saavuttaa maksimaalisen kasvupotentiaalinsa:

Hylkää yhden miehen yhtyeen oireyhtymä. Aloittavan yrittäjän ja myöhemmän vaiheen johtajan välillä pitäisi olla näkyvä ero. Suurin osa yrittäjistä aloittaa yritystoiminnan tietotaitoina, kenties ripaus narsismilla. Yrityksen perustamiseksi tuodaan yleensä pöytään vahva visio ja monipuoliset taidot, jotta yrityksesi saadaan toimimaan, mukaan lukien tekniikka, myynti, markkinointi, tuote ja strategia. Tämä yhdistelmä tekee todella yrittäjästä yrittäjän.

Mutta jos yrität olla yhden miehen bändi liian kauan, yhtiö hajoaa - se ei laajene. Tärkeintä on tunnistaa ero yrittäjän ulkonäön aloittaessa ja sen, miltä suurten organisaatioiden parhaiden johtajien tulisi näyttää, kun ne kehittyvät ajan myötä. Kun yrityksesi kasvaa, kehittyy ja kehittyy edelleen, se tarvitsee johtajan, joka osaa antaa itsenäisyyden eri sidosryhmille, jotka voivat johtaa yritystä tehokkaammin kullakin alueella. Toisin sanoen se tarvitsee toimitusjohtajan, joka voi päästää irti tarpeesta tehdä kaikki.

Palkkaa ihmisiä, jotka ovat parempia kuin sinä. Syy siihen, että useimmilla johtajilla on vaikea päästää irti, johtuu siitä, että he uskovat pystyvänsä tekemään sen paremmin. He tuntevat tuntevansa enemmän kuin muut, koska heillä on olennainen rooli yrityksen perustamisessa. Erityisen vaikea on yrittäjien, jotka ovat keksineet yrityksen idean - ja jotka ovat olleet sen keskiössä alusta alkaen -, että heidän on saatava mukaan muita johtajia ja päästettävä näkemyksensä eräiden toimintojen etulinjoilta.

Mutta vaikka se on tuskakohta, parhaat johtajat oppivat tekemään sen. Itse asiassa he oppivat usein rakastamaan tekemistä, kun he alkavat tuoda tasaisia ​​ihmisiä paremmin kuin he ovat avainalueilla - ihmiset, jotka tietävät enemmän kuin tietävät ja joilta he voivat oppia. Kun se tapahtuu, se voi työntää yritystä eteenpäin aivan uudelle tasolle. Tämä strategia tavallaan 'avaa' koko organisaation jatkamaan kehittymistä paljon nopeammin ja terveellisemmin.

Vaikka he eivät kykene tekemään työtä paremmin kuin sinä, olet todennäköisesti silti paremmassa paikassa, jos voit siirtää vastuun ja antaa heille mahdollisuuden oppia, kasvaa ja kehittyä ajan myötä. Olen kuullut muiden johtajien (jotka ymmärtävät tämän periaatteen hyvin) sanovan, että jos uusi johtaja voi tehdä vähintään 70 prosenttia yhtä hyvin kuin edeltäjänsä ensimmäisenä päivänä, se on todennäköisesti yrityksen pitkäaikainen voitto. Joten älä aseta odotuksiasi liian korkeaksi, odottaen täydellisyyttä korvaajalta.

Anna muille johtajille täysi autonomia. Osana irtisanomisprosessia parhaat toimitusjohtajat oppivat luottamaan ihmisiin, jotka he tuovat yritykseen, tuleviksi johtajiksi. Tämä voi tapahtua vain, jos olet valmis antamaan uusille tulijoille riittävän hallinnan. Kysy itseltäsi: Luotanko todella heihin siihen pisteeseen, että annan heidän tehdä vaikeita päätöksiä? Luotan heidän oppimiseen? Uskonko heidän kasvavan? Luotan heihin kokemaan omat epäonnistumiset? '

Vastauksesi olisi parempi olla 'kyllä', koska jos rakennat kulttuurin, joka todella valtuuttaa tuomasi johtajat, se voi olla yritykselle uskomattoman voimakas. Rakentamasi kulttuuri antaa muille johtajille täydellisen autonomian ilman mikrohallintaa. Ja tämä ei koske vain toimitusjohtajaa ja hänen johtoryhmäänsä. Samaa periaatetta voidaan soveltaa johtoryhmän ja ryhmän jäsenten välillä tai jopa ryhmien välillä.

Testaamme usein tapoja päästä irti johtajina Pluralsightissa. Tuore esimerkki oli, kun meidän oli löydettävä uusi toimistotila ohjelmistotekniikkaryhmällemme, joka asuu eri kaupungissa kuin pääkonttorissamme. Alun perin ajattelimme, että jonkun johtoryhmän on tehtävä suuri päätös vaarassa olevan rahamäärän takia. Mutta koska uskomme päästää irti, päätimme työntää takaisin ensimmäistä vaistoamme vastaan ​​ja delegoimme päätöksen insinööreille. Koska päätös vaikutti heihin eniten, halusimme antaa heille valtuudet tehdä se sen jälkeen, kun olemme selittäneet tavoitteemme.

Loppujen lopuksi insinöörit olivat lisää varovaisia ​​kuin olisimme olleet resursseista - siihen pisteeseen, että meidän oli todella kannustettava heitä ajattelemaan suurempia. He päätyivät valitsemaan toimivamman toimistotilan kuin olisimme valinneet, käyttäneet vähemmän rahaa kuin olisimme käyttäneet, ja ovat lopulta onnellisempia, koska he ovat tilassa, joka sopii heidän tarpeisiinsa tarkalleen. Se oli parempi päätös, kädet alas, kuin johtotiimimme olisi tehnyt, jos olisimme vain tehneet sen itse. Tämä johtuu siitä, että kun annat ihmisille niin paljon autonomiaa ja uskot heille hyvien päätösten tekemisen, heillä on ylimääräinen motivaatio varmistaa, että he tekevät parhaansa yritykselle.

Oppitunti on melko selvä. Kun on kyse vaikeista päätöksistä, monet johtajat pitävät mielikuvaa, että 'minun täytyy huolehtia tästä itse'. Mutta jos luotat palkattuihin ihmisiin tekemään työnsä täysin itsenäisesti, saatat olla yllättynyt siitä, kuinka hyvin se toimii. Päästäminen irti ei ole muuta kuin valtuuttaminen joukkueita tekemään omat päätöksensä. Niin kauan kuin jokaisella on yhteinen visio ja hän on sitoutunut tekemään parhaansa yritykselle, se voi johtaa suurempiin ja parempiin asioihin.