Tärkein Johtaa 5 tapaa antaa työntekijöille mahdollisuus muutokseen

5 tapaa antaa työntekijöille mahdollisuus muutokseen

Olen kirjoittanut sarjan artikkeleita kulttuurin tukemasta organisaation muutoksesta. Suuri osa tätä aihetta koskevista filosofioistani on peräisin oppimisesta taistelukentällä laivaston SEALina ja kokoushuoneessa yrittäjänä. Muunnosmallillani on kolme vaihetta, joista jokaisella on useita komponentteja: rakentaa muutoskulttuuria, valmistautua muutostaisteluun ja voittaa muutostaistelu .

kuinka pitkä on tämän päivän esityksen al roker

Kun yritys on hyvin valmistautunut muutoksiin ja korkea luottamus ja vastuuvelvollisuus on kudottu organisaation kulttuurin kudokseen, vasta sitten he voivat alkaa valmistautua muutostaisteluun. Käyttäytymisen ja ajattelutavan on mukauduttava, ja hyökkäyssuunnitelma on kehitettävä ja välitettävä. Muutosvoiton voittamisen ensimmäinen vaihe on antaa joukkueelle vaikutusvaltaa ja saada mukaan mahdollisimman paljon osallistumista kaikilla tasoilla.



Kun ajattelin tämän artikkelin otsikkoa, minulla oli alun perin varauksia faddish-sanan 'voimaannuttaminen' käytöstä. Vaikka yritän tavallisesti pysyä poissa liikaa käytettyjen liike-elämän sanojen joukosta, uskon, että nykypäivän jatkuvasti muuttuvassa ja monimutkaisemmassa liiketoimintaympäristössä se, että suuremmalle ihmisjoukolle annetaan enemmän voimaa organisaation muutosten ajamiseksi, merkitsee menestystä. Tiimin innoittaminen on yksi asia, mutta fyysisesti ja psykologisesti heille on annettava enemmän itsenäisyyttä osallistua muutosprosessiin.

Kokemukseni yrityksissäni, yrityksissä, joiden kanssa olen kuullut, ja jokaisessa tapaustutkimuksessa, jotka olen nähnyt, osoittavat, että osallisuuteen keskittymisen puute on yksi keskeisimmistä syistä muutostyöhön.

Taistelukentällä operaation menestys riippuu kaikkien osallistumisesta, eturivijoukoista aina huipulle. Sama pätee liiketoiminnan menestykseen, varsinkin muutosvaiheessa.



Joten vältetään tätä kuoppaa ja puhutaan siitä, miten työntekijöille annetaan enemmän mahdollisuuksia ottaa omistajuus ja saada aikaan positiivisia ja kestäviä organisaatiomuutoksia.

1. Tiedottaminen voimakkaasta muutosvisiosta.

Viime viikon artikkelissa kirjoitin kuudesta periaatteesta voimakkaasta muutosvisiosta tiedottamiseksi. Sen yksinkertainen ja aito pitäminen on ensiarvoisen tärkeää, samoin kuin useiden kanavien käyttäminen viestintään ja tapojen etsiminen visioi toistuvasti kaikessa, mitä yritys sanoo ja tekee. Muutosaloitteita ohjaavan muutostyöryhmän on myös muutettava toimintatapojaan yhdenmukaisiksi ja yhdenmukaisiksi tämän uuden vision kanssa.



Yksi Navy SEAL -kulttuurin tehokkaimmista elementeistä on yksinkertainen: sillä on yhteinen tarkoituksen tunne ja täydellinen linjaus tehtäviin. Olemmeko aina yhtä mieltä siitä, miten sinne pääsee? Ei. Ja se on myös kulttuurimme toinen vahvuus. Annamme jokaiselle äänen ja kannustamme avointa viestintää ylhäältä alas ja alhaalta ylöspäin. Kun joukkue on linjassa ja ostettu tehtävään, uskomukset muuttuvat. Uudet uskomukset johtavat uusien toimien toteuttamiseen ja ne johtavat toivottuihin tuloksiin.

2. Järjestelmien ja rakenteiden kohdistaminen visioon.

Tämä voi usein olla hankalaa. Olen nähnyt monien yritysten tekevän melko hyvää työtä päästäksesi tähän prosessin osaan, vain jäävän alle, kun uudet järjestelmät, prosessit ja rakenteet eivät ole yhdenmukaisia ​​lopullisen muutosvision saavuttamisen kanssa.

Mitä tarkoitan tällä? Oletetaan, että progressiivinen LVI-yritys räjähtää kasvun myötä ja vie organisaation valtakunnallisesti seuraavien viiden vuoden aikana. Yksi heidän muutosvisionsa tärkeimmistä osista on pitää johtajana asiakaspalvelussa. Joten he kehittävät asiakaslähtöisen visiosuunnitelman. He alkavat toteuttaa tätä suunnitelmaa, mutta se alkaa pysähtyä noin puolivälissä, eikä kukaan näytä tietävän miksi. Johtoryhmä tuo mukaan konsultteja, jotka paljastavat ongelman nopeasti. Yritys käyttää edelleen hyväkseen monia rakenteita, jotka he ovat ottaneet käyttöön aloittaessaan. HR-järjestelmillä ja korvausmalleilla ei ole melkein mitään tekemistä asiakkaan ensimmäisenä käyttäytymisen palkitsemisen kanssa. Heillä ei ole saumatonta järjestelmää säännölliseen asiakaspalautteeseen. Näet missä olen menossa tämän kanssa. Organisaatiomuutoksen aikana rakennetta on useimmiten muutettava visioon sopivaksi.

onko james murray parisuhteessa

3. Koulutuksen tarjoaminen uusille järjestelmille ja rakenteille.

Valitettavasti suuri osa tietämyksestäni tästä aiheesta tulee ajasta, jolloin olen jäänyt puutteelliseksi tai saanut sen väärin. Näin on elämä. Olimme tehneet yhden aikaisemmista yrityksistäni melko radikaalin muutoksen tehostamiseksi, syvällisemmäksi ymmärrykseksi taloudellisista tiedoistamme, laadukkaamman laadun ja uusien järjestelmien toteuttamiseksi pysyäkseen kilpailukykyisenä nopeasti muuttuvalla teollisuudenalalla. Yksi tarvittavista vaatimuksista oli uusi projektinhallintajärjestelmä. Mutta päädyimme valitsemaan Ferrarin, kun tarvitsimme vain luotettavan Toyotan, emmekä sitten tarjonneet tarpeeksi koulutusta emmekä keränneet oikeaa palautetta alusta alkaen.

Uusien järjestelmien ja prosessien asentaminen visioon sopivaksi edellyttää koulutusta, mihin monien yritysten mielestä ei ole aikaa ja budjettia. Mutta mitkä ovat todelliset kustannukset, jos et investoi oikeaan koulutukseen oikeaan aikaan? Joskus ne yritykset, joilla on ennakointia investoida koulutukseen, jäävät myös puutteesta, koska kyseinen koulutus keskittyy vain muutamiin teknisiin taitoihin, mutta jättää työntekijöiden opettamisen ajattelemaan eri tavalla ja kehittämään uusia käyttäytymistaitoja.

4. Käsittele muutoksenestoaineita.

Jos sinulla on voimakkaita ihmisiä, jotka ovat olleet pitkään, voi olla sekä positiivisia että kielteisiä merkityksiä muutosponnistelujen aikana. Jos heidät ostetaan sisään ja evankelioidaan muutos ympäröiville, olet hyvä mennä. Päinvastaisella voi olla myös katastrofaalisia vaikutuksia. Joskus jopa erittäin älykkäät ja osaavat työntekijät ovat yksinkertaisesti ympäristönsä tuote. Mutta kun on aika muuttua, he joko vastustavat sitä tai jopa kiivaasti vastustavat sitä. Ja tee niin hyvin äänekkäästi.

Mielestäni paras toimintatapa on avoin viestintä. Haluat ensin saada heidän palautettaan, jolla saavutetaan useita asioita. Ensinnäkin he kokevat, että heidän äänensä kuullaan, mikä lisää luottamusta uuteen visioon. Toiseksi heillä voi olla erittäin hyviä ideoita, kun on kyse uudesta visiosta - kaiken ei tarvitse muuttua - vanha pysähtyy, aloita, jatka mallia. Ja kolmanneksi, se tarjoaa mahdollisuuden selittää visiin liittyvää miksi henkilökohtaisemmalla tasolla. Tässä vaiheessa he joko nousevat alukseen ja näkevät valon, teeskentelevät pääsevänsä alukseen ja vastustavat hiljaa toteutettavia toimia tai vastustavat edelleen ulkoisesti uusia suunnitelmia. Jos se on jotain muuta kuin ensimmäinen vaihtoehto, ne on poistettava. Ei helppo tehtävä, jos he ovat olleet jo pitkään. Siellä on poliittisia ja henkilökohtaisia ​​vaikutuksia. Mutta raskas on pää, joka käyttää kruunua.

5. Anna tiimille omistusoikeus tiettyihin projekteihin .

Siksi termi 'voimaannuttaminen' heitetään liian usein. Kun joukkueelle kerrotaan, että heillä on valtuudet ryhtyä toimiin ja omistaa muutosoperaation palaset, mutta heidät hallitaan sitten mikro-kuolemaan, heidän osallistumisensa hidastuu nopeasti. Tässä johtajien on omaksuttava mukautuvampi ajattelutapa ja innostettava tiimi olemaan vastuussa ja ottamaan omistajuus.

donald de la haye korkeus

Niin kauan kuin taistelukentän komentajan tarkoitus (muutosvisio) on selkeästi ja säännöllisesti ilmaistu, vastuullisille etulinjan johtajille voidaan antaa enemmän itsenäisyyttä. Oikeilla 'kaistamerkinnöillä' heidän voidaan ja pitäisi antaa innovaatioita annetussa rakenteessa. Tehdäänkö virheitä? Varma. Mutta todellinen autonomia ei voi todella poistua komento- ja hallinta-johtajuusmekanismista.

Todella valtuutetuilla työntekijöillä muutostaistelun voittaminen on paljon todennäköisempää. Tämän vaiheen lopullisiin periaatteisiin kuuluu pelon ja uupumuksen hallinta samalla, kun kasvatetaan kurinalaisuutta ja joustavuutta. Lisää tulossa!