Jos voisin valita minkä tahansa elävän yrittäjän aivot, mielestäni kaksi mielenkiintoisinta olisi Microsoftin entiset toimitusjohtajat Bill Gates ja Steve Ballmer.
Viime viikolla minulla oli tilaisuus tehdä se epäsuorasti haastattelemalla Bob Mugliaa, joka työskenteli suoraan molempien hyväksi vuosikymmenien ajan. Näin tehdessään hän paljasti johtajuuden oivalluksia, jotka hän keräsi paitsi siitä, mitä he tekivät hyvin, myös siitä, mitä he loukkaavat.
Kuitenkin nettovarallisuudella 79 miljardia ja 21 miljardia dollaria , vastaavasti, he saivat paljon oikein toimikautensa aikana 40-vuotiaassa yrityksessä.
Muglia vietti 23 vuotta Microsoftissa - vuodesta 1988 vuoteen 2011 - jolloin hän juoksi sitä 16 miljardin dollarin palvelin- ja työkaluliiketoiminta . Juniper Networksissä vietetyn työn jälkeen hänestä tuli viime kesäkuussa San Mateon, Kaliforniassa sijaitsevan Snowflake Computingin, toimitusjohtaja. Lokakuussa hän auttoi nyt 65 työntekijän pilvipohjaista tietovarastopalvelua keräämään 26 miljoonaa dollaria pääomaa.
Pyysin Mugliaa kertomaan minulle, mitä hän oppi hyvistä ja ei niin hyvistä asioista, joita hän katseli heidän tekevän. Tässä on kahdeksan johtajuuden oivallusta, jotka Muglia oppi Gatesilta ja Ballmerilta.
Bill Gates
1. Luo voittavia liiketoimintamalleja
Tämä on selvästi avain Gatesin nettovarallisuuteen. Gates pystyi keksimään tavan jakaa voitot Intelin kanssa aikoinaan valtavilla ja nopeasti kasvavilla henkilökohtaisten tietokoneiden markkinoilla. Microsoft teki tämän monopolioimalla olennaisesti PC-käyttöjärjestelmien markkinat ja käyttämällä tätä voimaa kannustaakseen PC-valmistajia, kuten Dell ja Compaq, niputtamaan Microsoftin ohjelmistot laitteistoillaan - mitä Muglia kutsui OEM-malliksi.
Kuten Muglia selitti, Gates on vastuussa OEM-liiketoimintamallista. Ja muut ihmiset ajattelivat sitä vasta sen jälkeen, kun hän oli saanut sen toimimaan. '
2. Ajattele pitkällä aikavälillä
Muglia havaitsi, että Gates ajatteli aina pitkää aikaa ja kuinka Microsoft voisi voittaa. 'Bill otti pidemmän aikavälin näkemyksen. Hän uskoi, että hänellä oli parempi intuitio markkinoiden kehityksestä ja että Microsoftin olisi toimitettava omaa tekniikkaa voittaakseen pitkällä aikavälillä. Hän piti ylimmän johdon vastuuna ajatella huolellisesti, miten tulevaisuus voi kehittyä '', Muglia sanoi.
3. Hyökkää ideoita analyyttisesti
Muglia oli vaikuttunut siitä, kuinka halukas Gates oli saada muut kyseenalaistamaan ajatuksensa. 'Bill piti siitä, kun ihmiset menivät hänen toimistoonsa ja kertoivat hänelle, että hän oli väärässä. Hänellä oli erilainen näkemys todellisuudesta kuin mitä muut näkivät. Hän ei ollut aina oikeassa, mutta kun hän oli, se oli voimakas. '
Vaikka Gatesilla oli omaperäinen lähestymistapa, voittavat ideat kohdistuivat usein suuriin, ruuhkaisiin markkinoihin, joilla Microsoftilla oli ainutlaatuisia taitoja. 'Markkinoiden oli oltava siellä, tekniikan on toimittava, eikä hän halunnut tehdä jotain, mitä kaikki muut tekivät', Muglia selitti.
Vaikka Muglia ei tullut sanomaan tätä, luulen, että Gates repi usein ihmisiä, jotka haastoivat hänet ilman vankkoja argumentteja. Jos he koskaan menisivät takaisin hänen toimistoonsa haastamaan hänet tulevaisuudessa, heillä olisi enemmän luodinkestävä argumentti.
4. Palkkaa ja motivoi suuria ihmisiä
Se on nykypäivän startup-maailman perusaksiooma, että parhaiden kykyjen omaava yritys voittaa usein. Parhaat koodaajat ovat paljon tuottavampia kuin heidän vähemmän lahjakkaat ikäisensä, ja sama voidaan sanoa markkinoijista ja myyjistä.
Mutta miten vakuutat heidät liittymään yritykseesi? 'Vuonna 1995, kun Microsoft hallitsi räjähtäviä PC-ohjelmistomarkkinoita, huippulahjakkuuksien palkkaaminen oli helppoa. Microsoft muutti maailmaa. Ja Microsoftin suuret ihmiset luovuttivat sähköä, joka houkutteli lahjakkaita ihmisiä. Vuoden 2000 jälkeen oli vaikeampaa houkutella tätä kykyä '', Muglia kertoi.
5. Älä tee siitä henkilökohtaista
Yksi Microsoftin suurista ongelmista oli, että älyllisistä hyökkäyksistä tuli henkilökohtaisia. Ja se ajoi kyvyt pois ja motivoi ihmisiä.
Huomasi Muglia: 'Ihmisten näkemysten haastamisen negatiivinen puoli oli henkilökohtaisen aggressiivisuuden kulttuuri. Microsoft työnsi sen sopivan tason ulkopuolelle. Se tuli henkilökohtaisesti loukkaavaa. '
Lumihiutaleella Muglia soittaa aggressiolle. Kannustan ihmisiä haastamaan ajatteluni, ja jos he esittävät pakottavan perustelun, muutan strategiaamme ja ilmoitan heille, että he osallistuivat muutokseen. Tämä motivoi ihmisiä ajattelemaan ja haastamaan olematta liian henkilökohtaisesti aggressiivisia '', hän selitti.
6. Älä anna ytimen lujuuden muuttua ytimen jäykkyydeksi
Microsoftilla oli niin paljon menestystä OEM-mallissaan, että se yritti soveltaa samaa lähestymistapaa muihin yrityksiin, jotka se aloitti sen jälkeen, kun Gates näki Internetin nousun.
Näin tehdessään Microsoft antoi ydinvoiman estää sitä löytämästä tehokkaita strategioita muilta markkinoilta. '' Billin päätös lopettaa Internet Explorerin käyttö vuonna 2001 oli virhe. Hän halusi keskittyä enemmän omaan tekniikkaan, kuten Windows-graafiseen kirjastoon. Ja hän yritti soveltaa OEM-mallia Windows Phone -palveluun - mikä ei ollut tehokasta '', hän sanoi.
En ole varma, kuinka Muglia soveltaa tätä näkemystä. Mutta mielestäni on erityisen tärkeää, että kukaan yritys, joka saavuttaa suuren menestyksen, ei menetä joustavuuttaan.
Steve Ballmer
kuinka vanha belinda jensen on
7. Ota numerosi oikein
Ballmer oli poikkeuksellisen hyvä matematiikassa - tuhansien numeroiden sivulla, jota käytettiin liiketoimintayksikön myyntiennusteisiin, hän pystyi nopeasti havaitsemaan väärän.
Selitti Muglia, 'Steve sai meidät tekemään RevSumeja - jotka olivat 11 x 17 tuuman paperinpaloja ja 3500 numeroa. Hän katseli sitä 90 sekunnin ajan ja sanoi: 'Se numero on väärä.' Yhdeksän kertaa kymmenestä hän olisi oikeassa. '
8. Hyväksy, että voit oppia muilta
Pyysin Mugliaa kertomaan minulle, kuinka hän ajattelee Gatesin ja Ballmerin vastaavan, jos hän menisi heidän luokseen etsimään neuvoja lumihiutaleen kohtaamaan verotukseen liittyvästä liiketoimintaongelmasta.
Gates laukaisi villit tangentit ja Ballmer purkaisi oikean vastauksen. 'Sanoisin Billille, että minulla oli ongelma, mietin joitain vaihtoehtoja ja mitä hän ajatteli. Bill alkoi puhua ideoista, joita en ollut ajatellut. Minun olisi päätettävä, oliko joku heistä oikeassa. Steve vain kertoi minulle, mitä minun pitäisi tehdä '', totesi Muglia.
Katson, että Ballmerin tunne aina tietää oikea vastaus ei palvellut häntä hyvin, kun hänestä tuli toimitusjohtaja.
