Johtajuus on vaikeaa, ja kaikki johtajat ryöstävät. Tiedän, se kuulostaa hullulta, mutta se on totta. Jopa Steve Jobs teki valtavia virheitä. Toisinaan me kaikki osoitamme, että olemme ihmisiä, että siipemme sitä joskus ja että meillä ei ole kaikkia vastauksia.
Yksi suosikkijohtaja-asiantuntijoistani, Seth Godin, kertoo, että johtajille on epämiellyttävää sanoa: 'Haluan mennä sinne, ja olen vastuussa siitä, että meidät tuodaan sinne, eikä kukaan ole koskaan ollut siellä, enkä ole varma, miten päästä mutta mennään. ' Jotta visioistamme tulisi totta, meidän on hankittava seuraajien luottamus.
Koska olemme niin riippuvaisia muista eteenpäin siirtymisessä, on tärkeää tunnistaa käyttäytymismallit, jotka vapauttavat ja vieraannuttavat kannattajat. Tässä on yhdeksän eniten polarisoivaa, tuhoavaa käyttäytymistä, joita johtajat voivat osoittaa.
1. Aitouden puute.
Autenttiset johtajat pysyvät uskollisina. Mukaan Harvardin kauppakorkeakoulun professori ja aito johtamisen asiantuntija Bill George, aitot johtajat pysyvät uskollisina arvoilleen ja tehtävälleen edes vaikeuksissa.
He eivät luopu yksinkertaisesti siksi, että se olisi helppo tehdä. Heille voidaan uskoa tulemaan samalla tavalla, joka kerta, koska he toimivat täydellisen rehellisyyden paikasta. Työntekijät tietävät, milloin johtajat väärentävät sitä.
2. Vääriä lupauksia.
Johtajien on oltava varovaisia porkkanoiden kanssa, joita he ripustavat motivoidakseen työntekijöitään. Jos johtaja antaa lupauksen, hänen työntekijöillään on kaikki oikeudet odottaa seurantaa.
Niin usein johtajat jakavat ideoita keskustelun kuumuudessa tajuamatta, että työntekijät ottavat jokaisen sanan sydämeen. Marshall Goldsmithin Mikä sinut tänne ei vie sinne kertoo, että kun johtajat tarjoavat ehdotuksia tai ideoita, työntekijät kuulevat ne käskyinä tai lupauksina.
Lupauksen täyttämättä jättäminen - riippumatta siitä kuinka suuri tai pieni - rikkoo työntekijöiden luottamusta.
3. Epäselvyys.
Työntekijät tarvitsevat erityispiirteitä viestinnän suhteen. Epäselvyys merkitsee kahta asiaa: 1) epäselvyys suuntaan ja 2) salaisuus.
Molemmat vaikutelmat herättävät epäluottamusta ja epäilyjä. Mitä selkeämmin voit olla visiossasi ja suunnassasi, sitä nopeammin kiinnität toiset.
4. Yksisuuntainen viestintä.
Perinteisissä hierarkkisissa organisaatioissa tieto virtasi ylhäältä alas tiukasti kontrolloidun suppilon kautta. Työntekijät yksinkertaisesti tekivät työnsä ja saivat täsmällistä tietoa, jonka johto halusi heidän saavan.
Nykyään työntekijöillä on voimakas ääni. Terveissä kulttuureissa heillä on valtuudet antaa ideoita ja havaintoja. Työntekijöillä on arvokasta palautetta ja he haluavat tulla kuulluiksi.
On olemassa monia tapoja luoda kaksisuuntaisen viestinnän kulttuuri, mukaan lukien tavallisesti anonyymin palautteen pyytäminen ja siihen vastaaminen Raatihuoneen kokoukset . Työntekijät ovat arvokkain resurssi organisaation tapahtumien ymmärtämiseen.
5. Henkilökohtaiset asialistat / egojohtoinen johtajuus.
Johtajat tarvitsevat paksut nahat valloittamaan takaiskujen ja negatiivisuuden kautta. He vaativat myös voimakasta itseluottamusta epäuskoisten takia, jotka kyseenalaistavat kykynsä ja saisivat mielihyvän nähdä heidän epäonnistuvan.
Johtajien on kuitenkin tarkistettava egonsa ovelta ja varmistettava, että he alistavat omat henkilökohtaiset suunnitelmansa organisaation suuremmaksi eduksi. Tämä voi olla yksi vaikeimmin poistettavista käytöksistä, koska se vaatii paljon itsetietoisuutta ja rehellisyyttä henkilökohtaisesta motivaatiosta.
6. Viha.
Johtamisessa ei ole paikkaa hallitsemattomalle vihalle. Se välittää pelkoa, epäkunnioitusta, hallinnan puutetta ja huolenpitoa niitä vastaan, jotka ovat vastaanottavassa päässä.
On totta, että johtamismatkaan liittyvät stressit ovat voimakkaita ja mahdollisesti heikentäviä. Työntekijöidemme vastuulla ei kuitenkaan ole olla emotionaalinen tukilähteemme, minkä vuoksi on välttämätöntä etsiä terveellisiä vaihtoehtoja ja yhteisöjä tukeakseen turhautumisten vapauttamista tai jakamista.
7. Kieltäytyminen delegoimasta / valtuuttamasta.
Johtajuus on tiimityötä. Kun työntekijät liittyvät organisaatioosi ja tukevat visioosi, he tuovat kokemusta ja taitoja, jotka voivat viedä strategiasi eteenpäin. Hallinnan vapauttaminen voi olla vaikeaa tietäen, että muut eivät välttämättä tee asioita aivan kuten sinä tekisit.
Yksi henkilö - tai edes kasvavan organisaation johtajaryhmä - ei kuitenkaan pysty suorittamaan kaikkia tehtäviä. Tehokas valtuuskunta avulla voit keskittyä siihen, mitä teet parhaiten ja mihin rakastat eniten.
Edustaminen ei vain laajenna kykyäsi hoitaa asioita ja luo irtisanomisia yrityksessäsi; se kertoo myös työntekijöillesi, että luotat heihin. Työntekijät haluavat tietää, että he tekevät vaikutuksia ja panoksia. He haluavat tuntea olevansa tarpeellisia ja valtuutettuja.
8. Ylivalta / arvostuksen puute.
Työntekijät näkevät pomonsa ja C-tason yhteisön hyvin eri tavalla kuin he näkevät itsensä. Yrityksissä johtajuuden ja muun yrityksen välillä on rajalinja, vaikka heidän johtajansa eivät aio luoda tällaista jakoa.
Organisaatioidemme kasvaessa on helppo irrottaa työntekijöistämme. Meidän on oltava tarkoituksellisia arvostusstrategioiden luominen . Yrityksen toimiminen vaatii koko järjestelmän, ja meidän on jatkuvasti rekrytoitava kykyjämme sisäisesti pitämään kaikki mukana kiitollisuuden ja arvostuksen kautta.
9. Suosikkien soittaminen.
Yksi halventavimmista johtajuuskäyttäytymisistä on suosiminen. Vaikka jokaisella organisaatiolla on 'linchpins' jotka ovat välttämättömiä yrityksen pitämisessä yhdessä, ihannetapauksessa organisaatioiden tulisi pyrkiä olemaan 'prosessikeskeisiä' eikä 'sankarikeskeisiä'.
Kun yritykset pyörivät kourallisen sankareiden ympärillä, jäljellä olevat työntekijät voivat alkaa tuntea olevansa kertakäyttöisiä. Minimoidakseen riippuvuuden sankareista, yritysten on investoitava prosessien luomiseen niin, että jos avainhenkilöt lähtevät, toiminnassa on mahdollisimman vähän häiriöitä.
Yhteenvetona.
Jokaisella johtajalla on johtajuudessaan poikkeuksetta yksi tai useampi näistä käyttäytymistä jossain vaiheessa. Loppujen lopuksi olemme kaikki ihmisiä, ja johtajuus on vaikeaa.
Chris Perezin nettovarallisuus 2014
Tärkein tekijä jatkuvassa parantamisessa johtajana on itsetuntemus. Mitä enemmän olemme tietoisia itsestämme, sitä paremmin onnistumme tunnistamaan nämä tuhoavat käyttäytymiset ja korjaamaan ne, jotta voimme rakentaa parhaat organisaatiomme ja elää parasta elämäämme.
