Kun he olivat vielä alaikäisiä Georgetownin yliopistossa, Jonathan Neman, Nicolas Jammet ja Nathaniel Ru eivät olleet vielä superystäviä. He tunsivat toisensa, koska Ru istui Nemanin takana Accounting 101: ssä, ja Jammetin fuksi asuntolahuone oli Nemanin vieressä. Mutta valmistuttuaan vuonna 2007 he päättivät yrittää avata 560 neliön jalkaisen salaatti- ja jäädytetyn jogurtin myymälän: Sweetgreen . Heidän ystävyytensä kasvoi yrityksen kanssa. Siihen mennessä, kun yrityksellä oli 20 toimipaikkaa, D.C.: stä Philadelphiaan, ja he keräsivät rahaa kansalliseen laajentumiseen, näistä kolmesta oli tullut niin chummy, että se sai potentiaaliset sijoittajat hermostumaan. Oliko nämä salaatti-veljet todellisia?
'' Se oli epätavallista ja rehellisesti sanottuna huolta '', muistelee Revolutionin toimitusjohtaja ja Sweetgreenin hallituksen jäsen Steve Case. `` He olivat toimitusjohtajia, joilla oli sama toimisto, ja kun investoimme, ainakin kahdella kolmesta oli sama asunto. '' (Ru ja Neman asuivat rivitalossa Georgetownissa. Jammet asui kadun toisella puolella.) 'Yhdellä tasolla on kuin, eikö olekin makea? Kuinka Kumbaya. Toisaalta, kun työntö tulee liikkeelle, miten päätökset tehdään täällä? Kuinka se todella tulee mittakaavassa? '
Jammet, Neman ja Ru kutsuvat filosofiaaan Sweetlife. Se tarkoittaa vakavan bonhomian ennustamista aina ja kaikkialla, asiakkaiden, työntekijöiden ja myyjien kohtelemista samalla tavalla kuin he kohtelevat läheisiä ystäviä. Sweetgreenin julkaisemiin ydinarvoihin kuuluvat 'Lisää makea kosketus' ('luo mielekkäitä yhteyksiä joka päivä') ja 'Voita voitto' (yritykselle, asiakkaalle ja yhteisölle). Jokainen Sweetgreenin valikon ruokalaji on valmistettu tyhjästä, siinä on vähemmän kuin 800 kaloria ja se ei sisällä lisättyä sokeria (paitsi ehkä vähän paikallista vaahterasiirappia). He kohtelevat paikallisia maanviljelijöitä kuten tähtiä, luetellaan satonsa liitutauluilla ja huutavat vihannesten uutta kautta, kuten elokuvan ensi-ilta, olivatko debyyttivihannekset 'visionääriä ja maukkaita' koginut-kurpitsaa tai nöyriä auringonpistoksia. Ja he ohittavat normaalit mainokset epätavallisten tapahtumien hyväksi, joista tunnetuin on massiivinen Sweetlife -musiikkifestivaali, jota he pitivät vuodesta 2011 vuoteen 2016.
Toistaiseksi perustajien aurinkoinen lähestymistapa on tuonut kimaltelevia tuloksia: Kymmenen vuotta perustamisensa jälkeen Sweetgreen toimii rannikolta rannikolle, ja sillä on 93 sijaintia ja 4000 työntekijää. Ketju on kannattava, ja sen myymälöiden liikevoittomarginaali lähestyy Chipotlen huippua (noin 20 prosenttia). Koko järjestelmän kattava myynti on kasvanut yli 40 prosenttia kolme vuotta peräkkäin. Yli miljoona ihmistä on ladannut Sweetgreen-sovelluksen; sosiaalinen media on täynnä faneja, jotka kuvailevat rakkautensa Shroomamin viljakulhoihin tavalliseen tapaan maitoshakeisiin, juustohampurilaisiin tai Beyoncéen. Siellä on yli 10 000 eliitti-asiakasta, jotka tunnetaan nimellä Sweetgreen Gold and Black -jäsenet, jotka käyttävät yli 1000 dollaria ketjun salaatteihin vuosittain.
Ketjuravintoloiden maailmassa nopeasti kasvavat kultamerkit palvelevat yleensä sijoittajiaan: listautumisantia. Viime marraskuuhun asti useimmat kaikki odottivat, että Sweetgreen tulee pörssiin, ja - kuten Starbucks 90-luvulla, Chipotle upeissa ja Shake Shack vuonna 2015 - tulee elintarviketeollisuuden halutuimmista osakkeista.
Sen sijaan Neman, Jammet ja Ru tekivät ilmoituksen niin Sweetlife-y: stä, että jopa jotkut heidän omista johtajistaan ihmettelivät, olivatko kolme ystävää vihdoin menneet liian pitkälle. Sweetgreen ei voinut enää olla pelkkä salaattiketju, he julistivat - sen oli oltava teknologiayritys. Tämä oli ainoa tapa, jolla yritys pystyi paitsi palvelemaan asiakkaita, yhteisöä ja itseään - saavuttamaan voiton, voiton, voiton - myös korjaamaan koko ravintolateollisuuden ja parantamaan maailman terveyttä.
'' Mielestämme Sweetgreen on muutakin kuin vain ravintola ... mutta kehittymässä ruoka-alustaksi '', Neman kertoi CNBC: lle joulukuussa 2018. Tietysti Sweetgreenin listalla olevat henkilöt olivat kuulleet tällaisen keskustelun perustajilta aiemmin. 'Teknologiayrityksestä ajattelusta' oli tullut sisäinen mantra muutaman edellisen vuoden aikana, kun ketju kehitti oman mobiilisovelluksen, lisäsi digitaalisia tilausvaihtoehtoja, kuten Uber Eats, ja teki monista myymälöistä käteisiä. (Ja näiden ponnistelujen seurauksena digitaalisten kanavien myynti muodosti jo yli puolet ketjun liikevaihdosta.)
Mutta tämä viimeisin tekninen työntö oli paljon riskialttiimpaa ja dramaattisempaa. Perustajat olivat keränneet 200 miljoonaa dollaria - viisi kertaa aiemmat Sweetgreen-rahoituskierrokset - investoinnin, joka nosti yrityksen arvostuksen reilusti yli miljardiin dollariin. Median esiintymisissä ne kuulostivat Piilaakson haamujen miehiltä: Sweetgreen oli 'foorumi' ja sen ruoka, 'sisältö'. He sanoivat, että yritys työskenteli A.I.-moottorilla toimivalla mobiilisovelluksella ja keittiössä pilvessä, kaikki 'kitkattomien kokemusten' nimissä. He jopa aikovat hyödyntää blockchainia. Kaikki eivät ole pystyneet saamaan aikaan muutosta - jo useat hermostuneet johtajat ja hallituksen jäsen ovat lähteneet yrityksestä ainakin osittain huolensa vuoksi.
Tähän mennessä kaikki startup-maailman seuraajat tuntevat ns. '' Pivot to tech '' -käsitteen, jonka mukaan yritys ei-teknisen teollisuuden alalla on itse asiassa häiritsevä innovaatiokoneisto. Ovatko Sweetgreenin perustajat visionäärejä vai vain jahtaavatko viimeisintä kiiltävää esinettä?
Vuonna 2016 perustajat muuttivat Washingtonista DC: hen twee-ostoskeskukseen Culver Cityssä Los Angelesissa, nimeltään ironisesti Platform. Se on käsityöläinen Disneyland: Vierailija voi tarttua Vegan Cherry Heartbeet -kartioon Van Leeuweniin (jäätelökauppa, joka tunnettiin ensin Brooklynissa), odottaa yhden alkuperäisen kaadettua kahvia Blue Bottle (alunperin San Franciscosta) tai astu Aesopiin (Melbournesta) hakemaan pullon persiljasiemenen kasvojen puhdistusainetta 60 dollaria. Sitten on vaaleanpunainen salaatin temppeli, Sweetgreenin lippulaivamyymälä, jossa lounasaikaan kannattajat odottavat ikuisessa linjassa, päät kumartenessaan iPhone-näyttöään, kun kymmenkunta työntekijää t-paitoissa lukee intohimo + tarkoitus -perhesalaattia ja muinaisia jyviä osaksi kompostoitavat kulhot.
'Pelkäsimme, että saisimme Blockbusteredin paremman sanan puuttuessa.'Yläkerrassa on Treehouse, alias Sweetgreen -yritys, jossa 175 työntekijää työskentelee pitkillä valkoisilla pöydillä motivoivien iskulauseiden ympäröimänä ('BE BE Present' lukee yhden isoilla kirjaimilla hissin ovissa). Neman, Jammet ja Ru jakavat lasiseinämän toimiston lähellä sisäänkäyntiä. He istuvat yhdessä, pöytälevyt puhtaina lukuun ottamatta kolmea kannettavaa tietokonetta, kolme vaaleanvihreää Moleskine-muistikirjaa ja siististi ruudukkoa paperia, postia ja kirjoja, kuten Derek Thompsonin Hit Makers , jonka joku antoi äskettäin Nemanille inspiroimaan häntä ajattelemaan ruokaa samalla tavalla kuin musiikin tuottajat ajattelevat virussisällön tekemisestä ', hän sanoo.
Sieltä he asettavat ravintolateollisuuden tulevaisuuden sellaisenaan. 'Aiemmin jokainen sai auton, ja ajaminen oli vastaus tähän. Jokaisella on nyt puhelin '', Neman sanoo visioidessaan näkemyksiään: Ravintoloiden on houkuteltava kuluttajia, jotka kohtaavat maailmaa mobiilinäyttöjen kautta ja odottavat, että heille tuodaan ruokaa - työssä, kotona - tarvitsematta koskaan. katsoa ylös.
kuinka pitkä on matthew goode
Sopeutuakseen tähän uuteen maailmaan useimpien myymälöiden verkkotilaukset täytetään erillisillä salaatin kokoonpanolinjoilla ja talletetaan sitten sisäänkäynnin lähellä oleviin erityisiin noutotiloihin. Sans serif -mustatyyppinsä sekä vasemmalla ja oikealla perustellun kuvansa ansiosta jopa Sweetgreenin valikkotaulut muistuttavat mobiili-Web-asettelua, ikään kuin helpottavat puhelimen väärinkäyttäjien siirtymistä, kun he lopulta etsivät.
Mutta perustajien mukaan mikään tästä ei valmista riittävästi Sweetgreeniä uuteen maailmaan. Tätä varten heidän on räjäytettävä koko ravintola-ajatus.
Kuinka ajattelet kädessä olevaa valikkoa digitaalisella tavalla? Kuinka ajattelet keittiöiden kokemuksia digitaalisella tavalla? Kuinka hajotat täysin tämän käsityksen siitä, mikä on 'ravintola' ja mikä on 'menu'? ' Neman sanoo, sormen lainausmerkit ampuvat pois. 'Tämä 12-ruokalista, miksi sillä on järkeä?'
Jos aiot jakaa kolme perustajaa hustlerin, hipsterin ja hakkerin pyhäksi kolminaisuudeksi, Neman on varmasti hustler. 34-vuotias toimitusjohtaja on nopea puhuja, joka on taipuvainen antamaan suurenmoisia lausuntoja, aloittaen usein lauseella 'Päivän lopussa' (kuten: 'Päivän lopussa uskomme, että modernit kuluttajayritykset ovat menossa alustan ja sisällön omistaminen '' tai '' Päivän päätteeksi haluamme korvata McDonald'sin globaalina ikonisena ruokamerkkinä '').
Trion hipster on aaltoileva tukkainen Ru, 33, joka tapaamispäivänäni oli yllään mustalla lukuun ottamatta kirkkaan valkoisia nikeja ja vyötä, jossa oli vähän sateenkaaria. ('Sain sen paikassa Tokiossa.') Hän valvoo yrityksen markkinointitoimia ja on se, joka lopulta selvittää asiakaskokemuksen sekä puhelimitse että todellisessa fyysisessä tilassa.
Tämä jättää Jammetin, 34, hakkeriksi, vaikka hän olisikin Sweetgreenin tapauksessa vihellys salaattikastikkeilla ja vihannesmakuyhdistelmillä, ei koneoppimisalgoritmeilla tai Pythonilla. Jammet kasvoi ravintoloiden ympärillä New Yorkissa, jossa hänen vanhempansa omistivat legendaarisen La Caravellen ja pitivät sitä, ja hän valvoo Sweetgreenin paikallisesti kohdennettua toimitusketjua, myymäläkehitystä ja kulinaarista tutkimusta ja kehitystä.
Neman kertoo ensin tunnistaneensa vaikeuksia Sweetgreenin skaalauksessa samalla tavalla kuin kaikki muutkin ruokaketjut, kun hän katseli asiakkaita moseyina salaattibaarissa. Se palveli liikaa ristiriitaisia tavoitteita kerralla: Asiakkailla oli hetki aikaa valita vaihtoehto yllä olevasta valikkoruudusta. Samaan aikaan työntekijöiden oli sekä majoitettava iloisesti nämä päättämättömät asiakkaat että valmistettava ruoka mahdollisimman nopeasti. Tarjoa liian monta vaihtoehtoa ja linja liikkuu liian hitaasti ja myyntimäärät romahtavat; kiirehdi heitä pitkin ja sinusta tulee metro.
Hän tuli ajattelemaan linjaa Sweetgreenin menneisyyden symbolina. 'BlackBerry-näppäimistömme', sanoo Neman viitaten kovalla painikkeella toimivan älypuhelimen käyttöliittymään, jonka sileät lasiset kosketusnäytöt ajavat sukupuuttoon.
Yrityksen tulevaisuus? Omena. Netflix. Amazon-verkkopalvelut.
mikä on bernice burgosin etnisyys
Tämä ei ole ensimmäinen kerta Sweetgreen on kuvitellut tavoitteensa uudelleen.
Kun Neman, Ru ja Jammet aloittivat Sweetgreenin uudestaan yliopistosta, trion pyrkimykset olivat kampuskokoisia: rakentaa nopea ja terveellinen vaihtoehto Georgetownin opiskelijoille, jotka ovat tottuneet nielemään herkkuja Booeymongerissa tai 'kanan hulluutta' Wisemillerin Delissä. Pienen myymälänsä erottamiseksi he remontoivat historiallisen vanhan hampurilaisen, palkkasivat hienon arkkitehtuuritoimiston ja ostivat vihanneksia Dupont Circlen viljelijöiden markkinoilta sen sijaan, että käisivät tavallisten jakelijoiden läpi.
Seuraavana vuonna he saivat koulun vähittäiskaupan mekaniikassa. Paikalla, jonka he vuokrasivat, ei ollut putkistoa, sähköä tai tilaa kylmävarastolle. He eivät ennustaneet, että hyvin harvat ihmiset ostavat salaattia joulukuussa. Pian he olivat polttaneet ystävien ja perheen keräämät 375 000 dollaria. Sillä välin 'luokkatoverimme ovat näillä suurilla sijoituspankkitöillä, ja me istumme siellä yrittäen selvittää putkityöt ravintolassa', Ru sanoo. 'Kukaan ei ymmärtänyt, miksi teimme tämän.' Se oli vieraantumista, mutta se sitoi myös nämä kolme toisiinsa. 'Meillä oli toisiaan jakamaan riski.'
Sitten Sweetgreen saavutti askeleen; pian pieni paikka oli kannattava, ja vuonna 2008 perustajat olivat keränneet 750 000 dollaria ja avanneet toisen sijainnin. Kesti kauan, että trion visio paisui elinkelpoisesta salaattikaupasta elämäntyyliin. Vuonna 2011 he kuoriivat Sweetlife-musiikkifestivaalin ja Sweetgreen kouluissa ravinto-ohjelman. Sieltä nousi heidän Sweetlife-tuotemerkkinsä. 'Haluamme päästä kuntoon, vaatteisiin - kaikkeen, mikä kuuluu terveelliseen, tasapainoiseen ja hauskaan elämäntyyliin', Neman kertoi Washington City Paper vuonna 2011.
Vuonna 2013 perustajat keräsivät 22 miljoonaa dollaria silmällä tullakseen seuraavaksi suureksi ruokaketjuksi. Seuraavien neljän vuoden aikana yritys lisäsi 60 toimipaikkaa uusien ammattimaisten toimijoiden avulla, joilla on vuosikymmenien kollektiivinen kokemus esimerkiksi Chipotlessa, Jamba-mehussa ja Pinkberryssä. Lehdistössä Steve Case alkoi viitata nopeasti kasvavaan salaattimyyjään 'terveellisten vaihtoehtojen Chipotleksi'.
Yksityisesti kuitenkin Neman kertoi Caselle, että hän ei pitänyt tästä vertailusta. Perustajien näkemys oli nyt paljon suurempi - he kuvittelivat, että yrityksen kestävä toimitusketjumalli voisi mullistaa koko pikaruokaravintolan. (Viime kädessä Case ja Neman - jotka voivat olla lempeitä tuotemerkkien vertailustaan - suostuivat viittaamaan yritykseen tulevaisuudessa nimellä 'terveellisten vaihtoehtojen Starbucks'.)
Vuoden 2017 syksyllä kaupat olivat kannattavia, ja yrityksellä oli 3500 työntekijää ja toimitusketju, joka pystyi jakamaan kuukausittain 67000 kiloa orgaanista mesclunia, rucolaa ja pinaattia. Kasvu oli tullut jonkin verran tuskaa - kiireessä laajentua Sweetgreen oli törmännyt työllisyyssääntöihin ja menettänyt myymälän johtajien huonot toimet. (Vuosina 2014--2017 sen omat työntekijät nostivat kanteen Sweetgreenin suhteen vähintään kolme kertaa väitteiden mukaan lukien raskaudensyrjintä, seksuaalinen häirintä sekä ylityön ja rikkomusten rikkominen.)
Kurinalaisuudella Sweetgreen voisi pian päästä listautumiselle, sen operaattorit vakuuttivat perustajille. Kymmenen vuoden työn ja 127 miljoonan dollarin pääomasijoituksen jälkeen tulos oli vihdoin nähtävissä. 'Istuimme täällä erittäin helpolla polulla: avaa lisää ovia, mene pörssiin', Jammet sanoo.
Silti perustajajäsenet eivät valitettavasti optioita omistaneiden johtajiensa valitettavasti voineet tyytyä ravintolayhtiön IPO: n strategiaan: Heidän tavoitteensa oli paljon kunnianhimoisempi.
Kuluneen vuoden aikana uusi työntekijärotu on noussut Sweetgreenin päämajaan: Amazonin tutkijat, Uberin tuotetsarit, suurten ruokaketjujen, kuten Starbucks ja Domino, digitaaliset mavenit. Tämä pieni tekninen armeija rakentaa huomisen makeavihreää: ruoka-alustaa, joka on valittu jokaisen asiakkaan mikrobiomiin ja barre-rutiiniin - ja ehkä 23andMe -profiiliin -, kun se seuraa maanviljelijöiden satoja lohkoketjun kautta tuoreuden ja maun saavuttamiseksi. Alusta, joka voi muodostaa pikapalveluravintolan, joka on suunniteltu uudelleen Apple Storen hengessä - jossa asiakkaat tilaavat salaatteja digitaalisista kioskeista tai tabletteja käyttäviltä vapaasti vaeltavilta työntekijöiltä samalla, kun he ottavat näytteitä paikallisista retiisistä maistelupalkista - tai ehkä ei ollenkaan fyysinen kauppa. Amazon vuokrasi palvelimia; miksi Sweetgreen ei voinut tehdä samoin palvelinten kanssa ja antaa kokkien valjastaa toimitusverkkoaan ja toimitusketjuaan?
'Haluamme olla ruoan Nike tai Apple tai Spotify.'Tämä ei ole visio, johon kaikki Sweetgreenissä ostivat. Vuoden 2017 lopulla, ennen kuin yritys keräsi 200 miljoonaa dollaria pivot-to-tech-strategian toteuttamiseksi, jotkut ylimmän tason johtajat ja hallituksen jäsenet varoittivat perustajia siitä, että nämä suunnitelmat olivat liikaa, liian aikaisin. Parempi keskittyminen myymälän toimintaan, kannattavuuteen ja mittareihin, joista sijoittajat yleensä välittävät, kun he arvostavat ravintolan listautumista, he sanoivat.
kuinka pitkä on steve francis
'Muutos on edellytys menestyville yrityksille, joten aloita siirtyminen; älä astu kaasupolkimelle ja ohjaa alus uudelleen kokonaan '', sanoo Karg Kelley, joka oli tuolloin Sweetgreenin presidentti ja operatiivinen johtaja. Ketjulla, jolla on alle sata toimipaikkaa, on vielä paljon kasvamassa, ennen kuin se voi muuttaa teollisuutta ikuisesti, väitti Kelley, joka toimi johtotehtävissä Pinkberryssä, Jamba Juicessa ja Drybarissa ennen liittymistään Sweetgreeniin.
Hallituksessa ainakin yksi Sweetgreen-johtaja oli huolissaan siitä, että satojen miljoonien dollarien kerääminen Sweetgreenin oman liiketoiminnan häiritsemiseksi saattaa aiheuttaa enemmän haittaa kuin hyötyä. 'Liikaa rahaa liiketoiminnassa on erittäin vaarallista - se voi olla myrkyllistä', sanoo orgaanisen jogurtin valmistajan Stonyfield Farmin perustaja Gary Hirshberg, joka liittyi hallitukseen vuonna 2010.
Perustajat tunnustavat nämä huolenaiheet ja tekivät niin tuolloin. 'Olemme pääomavaltainen yritys, ja silloin käteinen oli loppumassa - käteinen oli melkein loppu', Neman sanoo. 'Muutimme riskiprofiilin ja toteutusstrategian kokonaan. Siirtyimme copy-paste-mallista sanomaan, että haluamme olla Nike tai Apple tai Ruuan Spotify. ' Toisin sanoen perustajat halusivat mullistaa täysin yritysten ja kuluttajien käyttäytymisen omalla alallaan.
Viime kädessä he päättivät edetä eteenpäin. 'Pelkäsimme, että saisimme Blockbusteredin paremman sanan puuttuessa', Ru sanoo. 'Sweetgreenin asia on, koska ovesta on aina linja, se sokaisee, että se toimii. Useimmat sijoittajat sanovat: 'Tämä on hämmästyttävää. Sinun pitäisi rakentaa 5000 näistä asioista. ' Mutta huomasimme, että rakennamme tosiasiallisesti vanhaa kauppaa uudestaan ja uudestaan. '
Joulukuussa 2017 Kelley päätti erota Sweetgreenistä (hän on nyt Panera Breadin ravintolatoiminnan johtaja). Neljä muuta varapresidenttiä lähti pian sen jälkeen - kevääseen 2018 mennessä koko vanhempi henkilöstö oli poissa perustajien ja talousjohtajan lisäksi. Vuonna 2018 Hirshberg erosi hallituksesta. (Sekä hän että Kelley omistavat edelleen Sweetgreenin osakkeita.)
Nyt, yli vuoden kuluttua, Sweetgreen valmistautuu ottamaan käyttöön sata uutta sijaintia tusinalla markkinoilla - vain se kokeilee myös kaikenlaisia prototyyppejä, Neman sanoo. Vuonna 2018 yhtiö aloitti toimituspalvelun Sweetgreenin pudotuspaikkoihin, nimeltään Outposts - joista sillä on nyt yli 150 - toimistorakennuksissa ja työtiloissa. Kun Sweetgreen suuntautuu Houstoniin ja Denveriin myöhemmin tänä vuonna, sen sijaan, että leikattaisiin yksi kallis ravintola toisensa jälkeen, se ottaa käyttöön suuren valikoiman lippulaivamyymälöitä, pienempiä vähittäiskaupan paikkoja ja yleisölle näkymättömiä keittiöjä, jotka on omistettu yksinomaan toimitustilauksille. Kaikesta tästä ilmoitetaan sellaisen kohdennetun verkkomarkkinointitaktiikan avulla, jota suorat kuluttajayritykset käyttävät.
Kun Sweetgreen rakentaa nuo lippulaivat, kukin jaetaan kahteen erilliseen vyöhykkeeseen: kokemukselliseen ja utilitaristiseen. Edessä on maistelupalkki, jossa asiakkaat voivat kuulla tarinoita paikallisista maanviljelijöiden toimittajista ja maistella salaatin ainesosia, kuten jäätelön makuja (ja sitten tilata kyseisissä kioskeissa tai tableteilla). Toisella puolella on säälimätön salaattitehdas, jossa tilaukset kootaan niiden saapuessa - olivatpa ne sitten myymälästä, Sweetgreenin mobiilisovelluksesta tai kolmansien osapuolten toimituspalveluista.
Erottamalla asiakaskokemus valmistuksesta ja täyttämisestä - pitämällä salaattisyöjät lähtökohtaisesti salaattikoneista - Sweetgreen sanoo, että se voi lisätä nopeutta ja personointia tarjoamalla harvemmin käytettyjä ainesosia rajattomasti. Asiakkaat voivat selata räätälöityjä reseptejä samalla tavalla kuin tällä hetkellä surffaavat Netflixissä, ja koneoppimisalgoritmi selvittää heidän ruokavalionsa profiilin. Perustajat sanovat, että joskus pian blockchain-tekniikan avulla Sweetgreen pystyy seuraamaan ja näyttämään asiakkailleen kunkin yksittäisen ainesosan tekemän matkan siemenestä salaattiin.
Kaikkien teknisten ansojen mukana tulee myös uusia mittareita. Saman myymälän tai jalankulkuliikenteen - perinteisten vähittäiskaupan mittapuiden - sijasta Sweetgreen haluaa asettaa etusijalle numerot, kuten aktiiviset käyttäjät, elinikäisen asiakasarvon ja ennen kaikkea taajuuden. Tilausväli, päivien lukumäärä ennen kuin asiakas tilaa saman ruokalajin uudelleen, tulee sen kriittisimmäksi uudeksi mittaukseksi. 'Se on melkein kuin silloin, kun katsot Netflix-ohjelmaa ja olet kuin' Episode 2 - toista se heti! ' 'Jammet sanoo. Sweetgreen-ruokalajin '' on oltava juomakelpoinen '', hän sanoo ennen itsensä kiinni saamista. 'No, emme halua käyttää sanaa ahmiminen ruokaa varten ', hän sanoo. `` Haluamme metriikan himokyvystä. ''
Kaikki tämä Piilaakson puhe, brändin metaforat ja käsite salaattiyrityksen kääntämisestä teknologia-alustaksi voivat tulla esiin kuin karkea yritys saada yritys ja sen perustajat ymmärtämään jotain seksikkäemmäksi - ja visionäärisemmäksi - kuin ikivanha tuotteiden myynti. Yksi saa käsityksen siitä, että Sweetgreenin perustajat, jotka ovat olleet tässä yli vuosikymmenen ajan ja ovat vasta vasta 30-vuotiaita, pitivät ajatusta tyypillisen ravintolaketjun rakentamisesta ja kotiuttamisesta yksinkertaisesti epämiellyttäväksi, tylsäksi. 'Se on vähän hamsteripyörä', Ru myöntää kuvailen tavanomaista strategiaa. 'Kasvusi määritellään avaamalla uusia ravintoloita ja houkuttelemalla lisää asiakkaita kiireisiin ravintoloihin.'
Sweetgreen ei ole yksin muotoillessaan uudelleen mitä se on liiketoiminnassa. Mayton-vaihtoehdostaan tunnettu kasvipohjainen käynnistysyritys Hampton Creek (nimeksi Just), jonka perustaja kuvailee sitä 'teknologiayritykseksi, joka sattuu työskentelemään ruoan kanssa', ja sanoo, että '' paras analogi siihen, mitä teemme, on Amazon. ' (Se keräsi 247 miljoonaa dollaria ja sillä on yksisarvinen arvo.) Siellä on Peloton, joka on Internet-yhteydessä olevan kiinteän pyörän valmistaja, jota sen toimitusjohtaja kuvailee teknologia- ja mediayhtiöksi, jonka arvo on nyt 4 miljardia dollaria. Ja maaliskuussa WeWork, 10,4 miljardin dollarin tukema yhteistyökumppani, järjestäytyi uudelleen We Companyksi uudella löydetyllä tehtävällä 'kohottaa maailman tietoisuutta'.
Youngme Moon, Harvardin kauppakorkeakoulun professori, joka on toiminut Sweetgreenin hallituksessa vuodesta 2016, sanoo, että on helppo olla kyyninen Sweetgreenin uusimmasta sävelestä. '' Emme ole elintarvikeyritys, me olemme teknologiayritys '' - olen varma, että olet kuullut sen miljoona kertaa '', kertoo Moon, joka omistaa yhtiön osakkeita. 'Mutta mitä Sweetgreen tekee, on epätavallista. He eivät vain käytä tekniikkaa tehokkuuden rakentamiseen, vaan todelliseen älykkyyteen järjestelmään. Hyvin harvat yritykset tekevät niin, koska se on melko vaikea tehdä. '
Joten mikä on teknologiayritys vuonna 2019? Määritä itsesi yhdeksi on epäilemättä tapa parantaa arvostustasi ja mahdollisesti pitää kiinni vielä tuottoisammasta listautumisesta. 'Meidät on koulutettu ajattelemaan, että tekniikka etenee jatkuvasti, liikkuu ja siksi se on tulevaisuutta - joten panostaminen tekniikkaan tarkoittaa panostamista tulevaisuuteen sen sijaan, että lyödä vetoa salaatista', sanoo Michael Duda , joka on boutique-pääomasijoitusyhtiön Bullishin perustaja. 'Jos salaattimyymälän arvo on X, mutta teknologiayritys on moninkertainen, minkä kertomuksen kanssa tekisit?'
Mutta Ru väittää, että edut ovat paljon syvempiä. 'Joidenkin mielestä on outoa, että kutsumme ruokaa 'sisällöksi', koska miksi tekisit sen koskaan? hän sanoo. 'Huomaa, että erityisesti sisäisesti se auttaa muuttamaan ihmisten mieltä. Se pieni muutos semantiikassa - nämä hullut kaverit, jotka kutsuvat ruokaa 'sisällöksi' - auttaa ihmisiä ymmärtämään, miten liikennämme yritystä. ' Teknologiayritys, Jammet sanoo, ei enää rajoitu ohjelmistojen tai laitteistojen myyntiin. 'Teknologia on mahdollistaja', hän sanoo, 'mutta se ei ole tuote.'
