Justin M.Deonarine on teollisen organisaation psykologi Psychometrics Kanada , an Yrittäjien järjestö (EO) - jäsenyritys, joka tarjoaa arviointikonsultointipalveluja auttaakseen yrityksiä palkkaamaan oikeita henkilöitä ja kehittämään tiimejä ja johtajia. Justin harjoittaa datalähtöistä tutkimusta kehittääksesi mukautettuja ratkaisuja, jotka auttavat yksilöitä ja organisaatioita optimoimaan suorituskykyä. Kysyimme häneltä katkenneiden yrityskulttuurien ongelmista. Tässä hän jakoi:
Yrittäjät ja yritysjohtajat uskovat usein, että heillä on valta muokata yrityksen kulttuuria. Mutta eikö?
kuinka vanha cheri oteri on
Analysoin äskettäin silmää avaavaa tapaustutkimusta yli 20 000 työntekijää työllistävästä kansallisesta vähittäiskaupan ketjusta, jossa vanhempi johto edisti innovatiivista ajattelua ydinarvona. Tämän arvon tueksi henkilöstöresurssit korostivat, että innovatiivinen lähestymistapa vaaditaan jokaista virkaa, etulinjan työntekijät mukaan lukien. Etulinjan johtoryhmä oli kuitenkin eri mieltä ja myönsi, että innovatiivinen ajattelu ei ollut kriittistä eturivin palvelun menestymisen kannalta.
Tässä on silmää avaava osa: Vuosien psykometriset arviointitiedot paljastivat melko vähäisen halun innovaatioihin kaikilla organisaation tasoilla - mukaan lukien vanhempi johto. Itse asiassa vakiintuneiden sääntöjen noudattaminen oli yksi vahvimmista piirteistä, jotka olivat esillä koko yrityksessä.
Yhteenvetona vanhempi johto halusi työntekijöiden innovaatioita, mutta todellisuudessa innovaatio oli takana vakiintuneille menettelyille. Joten, miksi näin tapahtui?
Se on yllättävän yleinen skenaario. Yritykset kaikilla toimialoilla ymmärtävät 'suuren' yrityskulttuurin luomisen arvon. Joka vuosi kirjoitetaan tuhansia viestejä siitä, kuinka rakentaa tai valjastaa 'suuri' kulttuuri. Googlen avulla saat yli 581 miljoonaa tulosta. 'Suuri' yrityskulttuuri ei kuitenkaan automaattisesti tuota liiketoiminnan menestystä. Yritykset, joilla on 'suurta' kulttuuria, voivat epäonnistua monet yritykset, joilla on myrkyllisiä kulttuureja, menestyvät .
Miksi lainausmerkeissä on 'suuri'? Koska a asennus kulttuuri - joka olisi 'hienoa' organisaatiollesi - ei ole kaikille sopiva ratkaisu. Ei ole maagista kaavaa yrityksesi toimivan kulttuurin rakentamiseen. Yrityskulttuuria mallinnetaan usein muutaman menestyvän yrityksen mukaan, mutta toimisivatko näiden kulttuurien kaikki näkökohdat sinun ainutlaatuinen organisaatio?
Erilainen näkemys yrityskulttuurista
Pidän yrityskulttuuria Gestalt-kokonaisuutena: Yksilöillä on yhteisiä asenteita ja arvoja, ja kulttuuri syntyy näistä yhteyksistä - joko positiivisista tai negatiivisista. Mutta on tärkeää muistaa, että eri kulttuurit toimivat eri ryhmille. Esimerkiksi jotkut organisaatiot tukevat kurkkukulttuuria ja ihmiset, jotka menestyvät kilpailussa, rakastavat sitä. Toiset pitävät kurkkukulttuuria negatiivisina ja välttävät niitä mieluummin yhteistyöilmapiiriä.
Hyvän kulttuurin kaksi keskeistä ominaisuutta yrityksellesi ovat:
- Kulttuurisi antaa kaikille yrityksessä menestyä.
- Kulttuurisi toimii kaikille mukana oleville.
Se on niin yksinkertaista.
Voiko johtoryhmä vaikuttaa kulttuuriin?
Onko johtamisella sananvaltaa organisaation kulttuurissa? Jotkut, mutta ehkä ei niin paljon kuin luulet tai johtajat saattavat haluta. Johtajat voivat toteuttaa politiikkoja, jotka hyödyttävät organisaatiota (joustavat työajat), mutta ylimmän johdon todelliset tarpeet (häiritsevä innovaatio) eivät välttämättä toteudu.
Kun johtajat ovat tietoisia sekä itseään että työntekijöidensä tarpeista, esiin nousee arvot, jotka ohjaavat kaikkia yhtenäiseen suuntaan - 'yhdistetyn' yrityskulttuurin tunnusmerkki.
Jos johtajat eivät ole tietoisia itsestään ja muista, ryhmät, joilla on erilaiset arvot, muodostuvat ja kohtaavat. Syntyy 'katkennut' kulttuuri, ja ryhmät kilpailevat edistääkseen kulttuuria, joka parhaiten palvelee heidän etujaan. Toteutettavuus, järkevyys ja hyväksyntä jätetään huomiotta.
kuinka vanha dave coulier on
Mitkä ovat merkkejä erillisestä yrityskulttuurista?
Kuinka tunnistat erillisen yrityskulttuurin? Yleisiä merkkejä ovat suuri vaihtuvuus, alhainen moraali, tuottavuuden puute, tyytymätön työntekijä ja mahdollisesti tyytymätön asiakas. Ja varo näitä kommentteja työnantajien luokittelusivustoilla:
- 'Työntekijät hiljennetään ja kohdellaan kuin karitsat teurastamossa.'
- 'Yritys toimisi paljon sujuvammin toimitusjohtajan ollessa poissa tieltä.'
- 'Neuvoja johdolle: Älä koskaan mene toimistoon. Olemme parempia ilman sinua. '
Kuinka voit välttää katkeamattoman kulttuurin?
Yksikään yritys ei selvästikään halua tällaisten arvostelujen ilmestymistä Google-hakuihin. Kuten monien tautien kohdalla, ennaltaehkäisy on avainasemassa. On kriittistä tunnistaa ja lieventää katkaisua ennen kuin työntekijät lähtevät ja lähettävät negatiivisia arvosteluja.
Aikaisemmin mainitussa tapaustutkimuksessa johtoryhmän vastalauseet toimivat herätyksenä HR: lle. He tajusivat, että innovaatio - vaikka se onkin organisaation arvojen mukainen piirre - ei johda työntekijöiden menestykseen eturivissä. Avoin viestintä säästää yrityksen potentiaalisia liikevaihtokysymyksiä - ja todennäköisesti joitain negatiivisia arvosteluja.
Toisin sanoen on erittäin tärkeää olla yhteydessä organisaation kaikkiin tasoihin. Opi heidän haasteensa ja ymmärrä, mitä työntekijät tarvitsevat menestyäkseen.
Psykometriset arvioinnit voivat olla tehokas lähtökohta yhdistetyn yrityskulttuurin rakentamiselle tai ylläpitämiselle. Ne tarjoavat puitteet, jotka auttavat yksilöitä ymmärtämään itseään (itsetietoisuus) ja muita (muu tietoisuus).
Yrityskulttuuri on muun tietoisuuden laajennus organisaatiotasolla. Vaikka nämä kehykset auttavat ihmisiä ymmärtämään itseään ja ympärillään olevia, johdonmukaiset puitteet yrityksessä auttavat edistämään yhteisten arvojen - ja siten yhdistetyn kulttuurin - syntymistä.
