Steve Jobsilla voi olla ollut valtava ego Applen päällikkönä, mutta hän ymmärsi paikkansa tietokaudella, kun hän tunnetusti lopetti,
Ei ole järkevää palkata älykkäitä ihmisiä ja kertoa heille, mitä tehdä; palkkaamme älykkäitä ihmisiä, jotta he voivat kertoa meille mitä tehdä.
Nero ja syvällinen. Paras siirtosi on tarkoituksellisesti ei olla älykkäin henkilö huoneessa. Ja muut ikoniset hahmot olisivat samaa mieltä. Kuten Lee Iacocca kerran sanoi: 'Palkkan ihmisiä, jotka ovat kirkkaampia kuin minä, ja menen pois heidän tieltään.'
Vaikka älykkäitä ihmisiä saattaa löytyä organisaatiokaaviosta ylös- ja alaspäin, Jobs ja Iacocca viittasivat tarkemmin termiin: tietotyöntekijät .
Tietotyöntekijän ikä
Johtamisasiantuntijan Peter Druckerin keksimä termi vuonna 1959 tietotyöntekijät viittaa ihmisiin, joiden pääoman on ajatella elantonsa puolesta. He työskentelevät päänsä, ei kätensä kanssa, suunnitellakseen, analysoidakseen, organisoidakseen, testatakseen, ohjelmoidakseen, jakelakseen, etsivän, markkinoivan tai muuten yleisesti edistävän tiedon muutosta osaamistalous .
Drucker väitti varsin profeetallisesti ennen kuolemaansa vuonna 2005, että tietotyöntekijöiden tuottavuuden lisääminen oli tärkein panos, jonka johtajien oli tehtävä 2000-luvulla.
Tämä johtaa miljoonan dollarin kysymykseen: Kuinka hallitset niitä? Kuinka hallitset erittäin palkattuja, itsenäisiä ajattelijoita, jotka haluavat hallita oman työn prosessia eivätkä halua, että heitä johdetaan, ja jotka omistavat organisaationsa keinot innovoida, kehittää ja tuottaa?
Samoin kuin kaikki muutkin. Kohtele heitä arvostettuina ihmisinä.
kuinka vanha conan o'brien on
Tämä edellyttää tietysti vahvaa johtajuutta. Hyvä uutinen on, että johtaaksesi rakennuksen älykkäimpiä ihmisiä, sinun ei tarvitse olla älykkäämpiä kuin heidät.
3 avainta tietotyöntekijän johtamiseen
Kuten kaikki menestyneet, myös tietotyöntekijät ovat ylpeitä työstään ja haluavat palvella asiakkaitaan hyvin. Ja he haluavat kasvaa ja saavuttaa uusia mahdollisuuksia urallaan.
Kolme tapaa, jolla johtajat voivat harjoittaa ja innostaa tietotyöntekijöitä, ovat:
1. Jaa päätöksenteko uudelleen.
Tietotaloudessa ylhäältä alas hierarkkiset hallintatyylit, jotka ohjaavat liikennettä yksisuuntaisesti ilman panosta, romahtavat, koska työntekijät tietävät yleensä enemmän kuin pomot omasta erikoistumisalueestaan.
Ja ollessaan lähempänä maata, he voivat myös tietää enemmän asiakkaan tarpeista, toiveista ja odotuksista ongelmanratkaisuun, ilahduttaa ja tarjota rikkaampaa asiakaskokemusta. Siksi Drucker neuvoi johtajia: 'Tietotyöntekijöiden on hoidettava itseään. Heillä on oltava autonomia. '
Päinvastoin, korkean suorituskyvyn organisaatiot, jotka antavat voimaa tietotyöntekijöilleen, ovat yleensä tasaisempia. Tiedot jaetaan avoimesti vähemmän raportointitasoilla, ja ihmiset voivat käyttää niitä oikeiden päätösten tekemiseen nopeammin.
jessica ussery ja jake marlin
Ota merkki ylellisestä vähittäiskaupan ketjusta Nordstrom, jonka pääkonttori on Seattlessa. Sillä on vahva kulttuuri, joka antaa työntekijöilleen valtuudet tehdä päätöksiä etulinjassa. Sisään Ketterä, keskittynyt, Feisty , kirjoittaja Sara Roberts, Fortune 500 -yritysten johtava konsultti, kuvaa Nordstromin tapaa:
Nordstrom rakentaa itsensä siten, että työntekijöillä on valtuudet kohdella asiakkaita samalla tavalla kuin he itse haluaisivat kohtelun. Työntekijöitä kannustetaan käyttämään hyvää harkintakykyä tehdäkseen kaikki tarpeelliset asiakkaan tyydyttämiseksi. Samaan aikaan organisaation hierarkia on rakennettu tukemaan eturivin työntekijöitä kyseisessä tehtävässä. Miksi? Koska Nordstrom uskoo, että asiakkaan ja työntekijän väliset suhteet ovat kriittisiä asiakkaan saamiseksi pitkällä aikavälillä.
Muut organisaatiot, jotka jakavat päätöksentekoa, tasoittavat käyttäjän, tutkimuksen, tuotteen tai markkinoiden lähimpänä olevaa toimivaltaa, koska juuri siellä tunnistetaan parhaat ratkaisut ja niihin voidaan vastata nopeimmin.
2. Tukea ja johtaa ryhmätyötä.
Tietotaloudessa johtajat rakentavat yhteisöä kehittämällä vahvoja suhteita. Tämä tarkoittaa sijoittamista ajoissa arvostetuimpien työntekijöiden kanssa oppiakseen kuka he todella ovat.
Anna minun kysyä teiltä kysymys: Kuinka hyvin tunnet johtajana ihmiset, jotka työskentelevät lähimpänäsi? Tiedätkö heidän elämänsä tapahtumia, jotka ovat muokanneet kuka he ovat tänään? Tiedätkö heidän unelmansa ja tulevaisuuden suunnitelmansa? Johtajat käyttävät suhteita ja vahvoja siteitä edistääkseen hyvää yhteistyötä.
Tukemalla tiimi-ilmapiiriä johtajat hyödyntävät suhteita varmistaakseen, että työntekijöiden henkilökohtaiset tavoitteet ja yrityksen liiketoimintatavoitteet ovat linjassa. Kun on selvää, että kohdistus on väärä, johtajien on löydettävä onnellinen kompromissi (kunhan se ei vahingoita yritystä).
Tiimityön tukeminen ja johtaminen ulottuu työntekijöiden panoksen arvostamiseen esimerkiksi palkkaamis- ja ylennyspäätöksissä. Johtajat voivat jopa veloittaa tiimiltä uuden tiimin jäsenen suorituskyvyn osoittaakseen luottamuksen arviointiin.
Loppujen lopuksi vahvan tiimikäsityksen varmistaminen johtajien tulee tarkistaa egonsa ovella ja luottaa tiimin kollektiiviseen viisauteen.
jackie koripallovaimojen iästä
Karen Dillon, entinen toimittaja Harvard Business Review ja toisen kirjoittaja Kilpailu onnea vastaan: Tarina innovaatioista ja asiakasvalinnoista , kirjoittaa HBR :
Kun keskityin lopulta olemaan todellinen johtaja hermostuneen uuden johtajan sijasta, aloin kysyä kollegoiltani, kuinka saisimme työn parhaiten aikaan sen sijaan, että vain selvittäisin sen itse. Luulen, että se ilmoitti heille, että välitin heidän mielipiteestään ja asiantuntemuksestaan ja että en olettanut olevani yhden miehen bändi.
Dillon sanoo, että hänen tiiminsä päätyi seuraavana vuonna huippualan palkintoon - saavutuksen, jonka hän pitää vahvana joukkueena, mutta vasta sen jälkeen, kun hän on antanut heille hallinnan ohjat.
3. Kuuntele enemmän kuin puhu osoittaaksesi, että arvostat heidän asiantuntemustaan.
Tämä on oikeastaan viimeisen kohdan jatko, koska se on niin tärkeä menestyksen kannalta. Henkilökohtaisten suhteiden luominen on paras tapa varmistaa, että työntekijät tuntevat kuulevansa. Tämä tarkoittaa, että kaikkein vastaanottavaisimmat johtajat kuuntelevat heidän tarpeitaan, kysyvät, mikä on heille tärkeintä, ja keksivät aidosti tavan kehittää heitä haluamaansa suuntaan.
Eläkkeellä ollut Yhdysvaltain ilmavoimien eversti, johtamiskonsultti ja kirjailija Lee Ellis haastatteli äskettäin Tom Crawfordia Crawford Corporate Coachingista, joka kehitti tietotyöntekijöitä niin ytimekkäästi:
- Tieto on voimakasta.
- Jaettu tieto on tehokkaampaa.
- Yrityksen kaikkien ihmisten tieto, joka koskettaa sitä joka päivä, on kaikista voimakkainta.
Laajentamalla näitä kohtia hänen LinkedIn-viesti , Ellis sanoo, että 'johtajien on kuunneltava alempien tasojen ihmisten ideoita ja oivalluksia'. Vaikka se tuntuu järkevältä, Ellis sanoo, että päinvastoin on usein totta: 'Mitä korkeammalle pääset organisaatiossa, sitä vaikeampi on' nojata alas 'ja kuunnella.'
'Strateginen kuuntelu ei ole luonnollinen, yleinen käytäntö kiireisten vanhempien johtajien keskuudessa, koska se vaatii aikaa ja kärsivällisyyttä ja positiivista uskoa muiden voimaan ja kykyyn', Ellis toteaa.
Hän lisää: 'Ja kuten kaikki muutkin erinomaiset johtajuusominaisuudet, strateginen kuuntelu vaatii harvinaisen johtamisen yhdistelmän luottamusta ja nöyryyttä, joka harvoilla meistä luonnollisesti on.'
Päätösajatukset
Jos huomaat johtavansi huoneen älykkäimpiä ihmisiä, muista tämä: Jokaisen tietotyöntekijän yleinen inhimillinen tarve ei ole toisin kuin muillemme. Sen tehtävänä on tehdä mielekästä työtä, olla kunnioitettu, tehdä yhteistyötä tiukassa huippuosaamisen ja jaettujen arvojen yhteisössä ja lopulta vaikuttaa hyväksi maailmassa. Ja suurin tavoite heidän johtajilleen on sydämen asia: tehdä ihmisistään parempia työntekijöitä ja parempia ihmisiä.
