Tärkein Mainonta Selviytyminen Nike / Reebok-viidakossa

Selviytyminen Nike / Reebok-viidakossa

Mitä pienen kapealla toimijan pitäisi tehdä, kun sen pitkään kukoistava teollisuus, jota hallitsevat voimakkaasti kilpailevat jättiläiset, alkaa yhtäkkiä supistua? New Balance ajattelee - toivoo - sillä on vastaus

Kesäkuussa 1992 Jim Davis lähti sotaan. New Balance Athletic Shoe Inc. -yhtiön puheenjohtaja ja toimitusjohtaja kokoontuivat huippupuhaltimensa merenrantaleirille ilmoittaakseen nopean lakon alkamisesta. Tähän tilanteeseen taistellessaan väsyneitä, `` kenraali '' Davis antoi 'sodanjulistuksen' vallankumouksellisen alamaailman kielellä. 'Suuret eivät kukista pieniä', hän kertoi korkealle komennolleen. 'Nopea voittaa hitaan.' Davisin valinta sotilaalliseksi motiiviksi uudelle kampanjalle oli asianmukainen. Sota oli todellakin syttynyt urheilukenkäalalla.



Se ei ole yllättävää. Vuoden 1991 puoliväliin asti teollisuus oli ollut valtavassa rullauksessa. Se oli noussut kuntohullun alkaessa, 1970-luvulla, ja sitten kiihtynyt läpi 1980-luvun, kasvattamalla vuotuista kasvua jopa 20%. Viime vuoteen juoksu-, tennis-, koripallo- ja muiden urheilulajien jalkineiden osuus oli 40% kaikista Yhdysvalloissa myydyistä kengistä. Ja koko tämän puomin läpi oli runsaasti tilaa alan 25 parhaimmalle tuotenimelle.

Kunnes musiikki pysähtyi, se on. Vuoden 1991 jälkipuoliskolla ja vuoden 1992 ensimmäisellä puoliskolla Yhdysvaltain urheilukenkämarkkinat supistuivat yhtäkkiä. Vuotuinen yksikkömyynti laski 393 miljoonasta parista 381 miljoonaan. Vähittäiskauppa laski 2,6%. Analyytikot mainitsivat useita syitä: taantuma, markkinoiden kyllästyminen ja muutos kuluttajien makuun.

Kaikkia lukuun ottamatta suurimpia nimiä on ollut käynnissä paljain ottein käydyt taistelut markkinaosuudesta. Nike Inc. ja Reebok International Ltd. ovat sneaker-supervoimia. Viime vuonna Yhdysvalloissa urheilujalkineiden myynti oli yhteensä 3,3 miljardia dollaria, mikä on yli puolet kokonaismarkkinoista. Mutta pienemmille pelaajille ja etenkin niille, joilla on alle 3 prosentin markkinaosuus, vaara on suuri. 'Luulen, että monet niistä haalistuvat', sanoo analyytikko Gary Jacobson, joka seuraa Kidder, Peabody & Co: n teollisuutta.



Jos jollakin kapealla toimijalla näyttää olevan uskollinen seuraaja, se on New Balance. Yli kahden vuosikymmenen ajan se on tehnyt urheilukenkien laadusta verrattavissa alan parhaisiin. New Balancen erityinen markkinarako on kuitenkin leveyden mitoitus. Kaikki sen kengät tulevat todellisiin leveyksiin; jotkut vaihtelevat AA: sta EEEE: hen. Harvat muut valmistajat tekevät jotain muuta kuin kapeiden tai leveiden versioiden valituista tuotteista. Leveyden mitoittaminen on vaikeaa ja kallista, mutta se tekee tuotteista räätälöityjä urheilukenkiä.

'Niiden joukossa, jotka tuntevat tuotemerkin, nimi New Balance on synonyymi laadulle', sanoo Athletic Footwear Associationin (AFA) toimitusjohtaja Gregg Hartley. Onneksi New Balancelle ne, jotka tuntevat tuotemerkin, ovat suhteellisen niukkoja. Vuonna 1991 tehdyssä New Balancen kuluttajatutkimuksessa vain 4% amerikkalaisista pystyi tunnistamaan yrityksen urheilukenkävalmistajaksi.

New Balancessa on myös epätavallista, että se on yksi harvoista yrityksistä, jotka edelleen valmistavat urheilukenkiä Yhdysvalloissa. Kuten käytännössä kaikki muut alalla, kaksoisjätit Nike ja Reebok ovat jo kauan sitten siirtäneet tuotantoaan Koreaan, Taiwaniin, Kiinaan ja Indonesiaan. Mutta voiko yritys, joka maksaa tehtaallensa kädet 12 tai 13 dollaria tunnissa, hyötyjä laskettaessa, taistella niiden kanssa, joiden kiinalaiset työntekijät ansaitsevat 80 dollaria kuukaudessa? Alhaisemmilla työvoimakustannuksilla, jotka lisäävät marginaaleja, alan johtajilla on varaa pommittaa maata mainoksilla, mikä vahvistaa heidän määräävää asemaansa.



Pelkästään tänä vuonna Nike käyttää noin 120 miljoonaa dollaria mainontaan ja miljoonia muita maksuja urheilijoille kuten Michael Jordan ja Bo Jackson. Reebok vastustaa noin 100 miljoonan dollarin mainosbudjettia, mukaan lukien 20 miljoonaa dollaria Orlando Magicin tulokas-tähti Shaquille O'Nealin mainostamiseksi. Tällaiset telttojen nimet voivat tuoda valtavaa myyntiä, erityisesti alle 25-vuotiaiden joukossa.

New Balance on ollut kovassa kilpailussa. Pari vuotta sitten se näytti mainoksia, joissa väitettiin hiukan unohdetusti, että sitä 'kukaan ei hyväksynyt'. Yritys on aina odottanut, että ihmiset ostavat sen kengät, koska yksinkertaisesti ne sopivat paremmin. Mutta alalla, jota yhä enemmän ohjaavat liukkaat mainoskampanjat, se ei ole ollut eikä välttämättä riitä.


Yritys
21 vuotta sitten, vuoden 1972 Bostonin maratonin päivänä, 28-vuotias Davis osti New Balancen. Se ei ollut tuolloin paljon - kuusi ihmistä Watertownissa, Massachusettsissa, autotallissa, joka valmisti 30 kenkäparia päivässä. Vuonna 1906 ortopedisten kenkien valmistajana perustetulle yritykselle se ei ollut mennyt kovin pitkälle. Ortopedisen linjansa ohella New Balance alkoi valmistaa urheilukenkiä kaupallisesti vuonna 1962. Davis osti sen 100 000 dollarilla.

Hänen ajoituksensa oli erinomainen. Juoksupuomi syttyi vuonna 1974 ja kaksi vuotta myöhemmin Runnerin maailma arvioi New Balance -mallin markkinoiden parhaaksi. Itse asiassa yrityksellä oli 4 lehden 10: stä parhaimmasta juoksukengästä. Yhtäkkiä Davisilla oli kuuma tuote käsissään.

'Suurin ongelmamme oli saada tarpeeksi tuotetta ulos ovesta', hän sanoo. 'Menimme 100 000 dollarin tekemisestä vuonna 1972 60 miljoonan dollarin maksamiseen vuonna 1982. Kasvattamalla sitä dramaattisesti, olet kahdeksan pallon takana koko matkan. Se ei ollut hallinnassa. Huippu saavutettiin todennäköisesti 80-luvun puolivälissä, ja myynti oli noin 85 miljoonaa dollaria ja hyvä kannattavuus.

Sitten vuosina 1986-1989, vaikka teollisuus jatkoi laajentumistaan, New Balancen kasvu vain hävisi. Davis syyttää itseään. 'Menetimme keskittymisemme', hän sanoo. 'Emme onnistuneet hyvin. Ja yritimme ajaa Nike ja Reebok suunnittelun suhteen, mitä meidän ei olisi koskaan pitänyt tehdä. Tuloksena oli paljon sulkemisia, paljon myyntiä alle suositellun tukkuhinnan.

'Aina myydyt', hän lisää, 'olivat juoksutuotteitamme ja tenniskenkiä. Mutta meillä ei koskaan ollut tarpeeksi niitä, koska olimme levittäneet itsemme liian ohueksi kaikilla näillä syrjäisillä alueilla. Tiesimme, että tuotemerkkitietoisuutemme oli heikko, mutta vaikka meillä olisi rahaa mainostamiseen, emme olisi käyttäneet sitä, koska emme onnistuneet toteuttamaan tehokkaasti. '

Matalin kohta tuli vuonna 1989. Davisin ylimmät johtajat kehottivat häntä lopettamaan kotimaisen tuotannon ja liittymään ahdistuksen itäisiin maihin. Menestysmallin mukaan heidän oli vain katsottava Nikea. Nike perustettiin vuonna 1972 - samana vuonna, kun Davis osti New Balancen - Nike oli jo ylittänyt Yhdysvaltain jalkinemyynnin miljardin dollarin rajan. Alhaisilla työvoimakustannuksilla ja mittakaavaetuilla se pystyi ruokkimaan isojen aseiden mainonta- ja markkinointikoneitaan. New Balance yritti saavuttaa 95 miljoonan dollarin myynnin.

Vaikka New Balance valmistaa nyt joitain kenkiä ja kenkäkomponentteja ulkomaille, Davis on aina tuntenut voimakasta kotimaista valmistusta. Hänen mielestään tämän tekemisen hyveet vaikuttivat halpaan ulkomaiseen työvoimaan. 'Alun perin valmistimme täällä, koska kun ostin yrityksen, se teki täällä kenkiä', hän sanoo. '' Sitten tajusimme, että täältä voit hallita laatua paremmin. Voit luoda omia tekniikoita tuotteiden laadun parantamiseksi. Olisimme suurempi, kannattavampi yritys, jos tekisimme kaiken ulkomaille. Voitto on tärkeää, mutta se ei ole tärkeintä. Minulle tärkeintä on tehdä tuotteesta, johon uskot. '

Kuten Davis näki, yrityksen työvoima oli avain yrityksen kapealle perustamiselle. Hänen kansansa olivat ammattitaitoisia käsityöläisiä, eivät kuin teini-ikäiset massatuotantokenkiä jättiläisissä Aasian kasveissa. Lisäksi suoran työvoiman osuus New Balancen kustannuksista on 16%. Suuret rahat - 53% - ovat materiaaleissa, ja se olisi suunnilleen sama ulkomailla.

kuinka pitkä on sandra smith

Nykyään New Balancella on neljä tehdasta - kaksi Massachusettsissa, Bostonissa ja Lawrence; ja kaksi Maine, Skowhegan ja Norridgewock. Yhdessä heidän 800 työntekijäänsä tulee noin 10000 kenkäparia päivässä (luku New Balance haluaa kaksinkertaistaa vuoteen 1994 mennessä). Davis on poistanut vanhan tyyppisen kappaleiden valmistuksen joukkoryhmän hyväksi, jota hän kutsuu modulaariseksi valmistukseksi.

Yhtiön tiilitehtaalla Lawrencen vanhassa myllykaupungissa, jossa 90% työntekijöistä on vähemmistöjä, tiimikonsepti on mullistanut tuotannon. 'Tämä tehdas on hyvällä tavalla saavuttamassa kahden päivän läpikäynnin toisin kuin kuuden viikon läpikäynti', sanoo tehtaan johtaja Keith Stilling. 'Se on materiaalin leikkaamisen alusta kenkien laatikoihin asettamiseen. Asiat kulkevat nopeammin, koska kaikki työskentelevät vähemmän kappaleita ja siirtävät niitä nopeammin sen sijaan, että tekisivät työtä monien hitaammin liikkuvien kenkien kanssa. Ja tietysti varastokustannukset ovat alhaisemmat. Kaikki tämä johtuu joukkueista. '

Davisin tavoitteena on lyhentää uuden mallin käyttöönoton edellyttämää kehitysaikaa. 'Meiltä kuluu nyt vuosi konseptista toimitukseen', Davis selittää. 'Haluamme lyhentää sen neljään kuukauteen. Se on erittäin aggressiivista, mutta tärkeää, koska kun saat jälleenmyyjät innostumaan tuotteesta, he haluavat sen nyt, ei vuoden kuluttua. Ja yksi tapa, jolla teemme sen, on saada tiimit mukaan alkion vaiheeseen. '

Vuonna 1991, kun myynti nousi 100 miljoonaan dollariin ja kannattavuus jatkui, Davis alkoi kuluttaa voimakkaasti laitoksiin ja laitteisiin: yhteensä 2 miljoonaa dollaria vuosina 1991 ja 1992. Tälle vuodelle budjetti edellyttää 3 miljoonan dollarin sijoittamista niin korkean teknologian laitteisiin kuin automaattiset leikkaus- ja näköompeleet.

Tammikuuhun 1993 mennessä New Balancen muutos oli täydessä vauhdissa, samoin kuin nopean lakon operaatio. Mutta Davis hyökkäsi suoraan nopeasti tasoittuvaan teollisuuteen. Kun kilpailu jokaisesta markkinaosuuden murusta on häikäilemätön, on kysymys: Onko New Balancen erityinen franchising - leveys mitoitettu - hyökkäyksiä läpäisemätön tai jopa puolustettavissa? Voivatko hinnoittelu-, markkinointi- ja tuotantostrategiat, joita yritys käyttää laajentamalla jokaiselle jotakin, palvella sitä hyvin sodassa?


Strategia
Davisin Operation Quick Strike perustuu New Balancen perinteisiin vahvuuksiin ja sisältää taktiikkaa, jonka hän pitää kilpailueduina. Hänen sota-ajan strategiansa tärkeimmät lankut ovat seuraavat:

Leveyden mitoitus. Todellisten leveiden kenkien valmistus on aina ollut New Balancen kulmakivi. Miehillä normaali leveys on D; naisille se on B. Kaikki valmistavat niitä, mutta harvat muut yritykset tarjoavat paljon enemmän kuin kapeat tai leveät versiot valituista tuotteista. Silloinkin, kun he tekevät, he usein vain leikkaavat nahan tai synteettisen pintamateriaalin tiukemmaksi tai löysemmäksi ja liimaa ne sitten keskileveille pohjille.

Mutta kaikki New Balancen mallit - juoksu, kenttäpeli, koripallo, kunto, kävely, huolto ja 'maasto' kuluvat - tulevat todellisiin leveyksiin. Leveyden mitoitus vaikeuttaa tuotantoa, koska se vaatii lyhyempiä, joustavampia ajoja ja koska työntekijöiden on käytettävä useita kestoja, muotit, joihin kengät on rakennettu. Jotkut New Balance -kengät kulkevat leveysalueella: AA, B, D, EE ja EEEE. Pituuden ollessa koosta 6-16, yhdelle mallille voi olla yli 80 kokoa. Leveyden mitoitus on kallista, mutta se takaa räätälöidyn istuvuuden, ja Davis uskoo, että hyvin istuvien kenkien merkitys kasvaa väestön ikääntyessä.

Tuotannon valvonta. Valvomalla tuotantoa New Balancen tehtailla Davis eliminoi ongelman, jonka kilpailijoilla on joskus ulkomailla: vuokraamalla tarpeeksi tehdasaikaa kenkien valmistamiseen, kun he tarvitsevat niitä.

Esimerkiksi yksi asia, joka on tämän ongelman edessä, on japanilainen omistama ASICS Tiger Corp., joka pärjää hyvin. 'Jos sinulla ei ole tilaa päästäksesi tehtaisiin, et aio hankkia kenkiäsi', kertoo Nancy Larsen, ASICS: n Yhdysvaltain osaston suhdetoiminnan valvoja Fountain Valley, Kalifornia.

Jälleenmyyjät huomaavat sen. 'Teemme paljon liiketoimintaa ASICS: n kanssa, mutta on ollut aikoja, jolloin niitä ei ole varastossa, emmekä voi saada kenkiä kolme tai neljä kuukautta', sanoo Road Runner Sports Inc. -yrityksen ostaja Phillip Schmidt. luetteloyhtiö, joka sijaitsee San Diegossa. 'He eivät voi hallita tehtaita samalla tavalla kuin New Balance, koska he eivät omista niitä.'

Ajankohtainen vähittäiskauppa. Valmistamalla kotona, Davis sanoo, että hän voi palvella paremmin asiakkaitaan. New Balancen siirtyminen tiimipohjaiseen tuotantoon on antanut hänen vastata nopeammin jälleenmyyjien tarpeisiin. Kuten kaikki muutkin alan yritykset, hän pitää parempana, että vähittäiskauppiaat tilaavat kuusi kuukautta eteenpäin; se auttaa suunnittelussa. Silti suuremmalla tuotantonopeudella hän voi ottaa vastaan ​​ja täyttää tilauksia enintään 30 päivässä. Ja joka tapauksessa hänen 14 suosituinta malliaan ovat aina varastossa.

Se on suuri myynnin etu. Kuuntele Joe Chicheloa, joka on Fort Lauderdalessa, Fla, sijaitsevan 58 myymäläketjun Sports Authorityn vanhempi ostaja: 'Kun ostat Nikelta tai Reebokilta, sinun on tehtävä tilaus kuusi kuukautta etukäteen. Ilman kristallipalloa on vaikeaa suunnitella yritystäsi niin kauas. New Balancen avulla voimme tilata 30 päivää ulkona, ja täyttömäärä on 90% tai parempi.

'Se on upeaa', hän sanoo. 'Kun sinulla on 58 myymälää, täyttötilaus voi olla 200 000 dollaria. Kun New Balance toimittaa yhtä nopeasti kuin viikoittain, voimme ostaa vastaamaan nykyisiä tarpeitamme. Joten emme menetä myyntiä, eikä meidän tarvitse suorittaa suurta varastoa. '

Davis kutsuu riskin jakamista jälleenmyyjän kanssa, eräänlaisena kumppanuutena, joka on avain hänen kasvusuunnitelmiinsa. 'Mielestämme parempien vähittäiskauppiaiden kanssa ympäri maata voimme ottaa enemmän liiketoimintaa vain tekemällä läheisempää yhteistyötä heidän kanssaan, tekemällä parempaa tuotetta ja parempaa palvelua', hän sanoo. 'Se tarkoittaa heille suurempia marginaaleja.'

Pääoman parannukset. Vuoden 1994 loppuun mennessä Davis on käyttänyt noin 6 miljoonaa dollaria kolmessa vuodessa korkean teknologian laitteisiin toiminnan joustavuuden ja nopeuden parantamiseksi. Esimerkiksi uusi tietokoneavusteinen suunnittelujärjestelmä auttaa hänen tutkimus- ja kehitystiimiään lyhentämään uuden mallin käyttöönottoaikaa yhdestä vuodesta neljään kuukauteen.

Tehtailla uudet tietokoneistetut automaattiset ompelu- ja leikkauskoneet ovat lisänneet tuottavuutta, maksimoineet materiaalien käytön ja vähentäneet prosessin työn määrää. Bostonin tehtaalla robotiikkalaitteet 'injektoivat' polyuretaanipohjia tiettyihin tyyleihin.

Nämä investoinnit ovat auttaneet lisäämään bruttokatetta - työvoiman, materiaalien ja yleiskustannusten jälkeen - 20 prosentin puolivälistä 80-luvun lopulla 30 prosentin puoliväliin tänään. Davis ampuu 40% seuraavien vuosien aikana, marginaali, joka vertaa hyvin siihen, mitä hänen kilpailijansa saavat ulkomaille. Viime vuonna Nike ilmoitti bruttomarginaalin olevan 38,7%.

Kotimaisen tuotannon kasvu. Tällä hetkellä yritys ei voi tuottaa kannattavasti Yhdysvalloissa kenkäparia, jonka vähittäismyyntihinta on alle 50 dollaria. Aasian tehtaat toimittavat edullisempia malleja. Noin 36% valmiista tuotteista - 1,3 miljoonaa paria - tuodaan maahan. Ja jopa kotimaassa tuotetuille tuotteille 68% pohjista ja 29% päällisistä tuodaan. Mutta yhtiön uudet toimintatehokkuudet antavat New Balancelle mahdollisuuden valmistaa enemmän kenkiä kotona, kun kotimaisten tehtaiden marginaalit kasvavat.

Valmistettu Yhdysvalloissa -myynti. Davis toivoo voivansa hyödyntää 'osta amerikkalaista' -henkisyyttä ja toistaa New Balancen mieluummin kotimaista tuotantoa mainonnassa ja ostopaikoissa. Jälleenmyyjien mukaan enemmän asiakkaita ovat pyytää amerikkalaisia ​​kenkiä. 'Se on nykyään suuri tekijä, etenkin sinikauluksilla', sanoo urheiluviraston Chichelo.

'Trendi on vahvistumassa paitsi isänmaallisuudesta johtuen myös siksi, että ihmiset ovat oppineet, että istuvuus on johdonmukaisempi amerikkalaisissa kengissä', sanoo Bernard Short, urajalkineiden omistaja Hinghamissa, Massachusettsissa. 'Kun kengät tulevat Kolme tai neljä ulkomaata, ne kaikki sopivat hieman eri tavalla, ja se voi olla todellinen painajainen jälleenmyyjälle. '

Tuotteen laatu. Vahvistaakseen uuden tasapainon sitoutumista laatuun Davis suunnitteli tehtaan työntekijöilleen korvausjärjestelmän siten, että 70% heidän palkastaan ​​riippuu laadusta ja 30% volyymista. 'Koska heidän tulonsa riippuvat niin suuresti laadusta, heidän ei tarvitse maksaa numeroiden jälkeen, ennen kuin heillä on oikea laatu', kertoo Lawrence-tehtaan pääjohtaja Keith Stilling. Ja todellakin, 99,9% kengistä saapuu nyt pakkauskohtaan kuljetuskunnossa. Aikaisemmin vikojen määrä oli noussut jopa 8 prosenttiin. Se on päässyt sinne, missä yrityksen kolme tehtaanmyymälää eivät enää pääse epäsäännöllisiksi.

Laatu riippuu myös huippuluokan komponenteista. Insinöörit suunnittelevat kehittyneitä materiaaleja New Balance -kengiksi pehmustusta ja tukea varten. New Balance -jousitusjärjestelmää koskevassa esitteessä on sellaisia ​​ainesosia kuin 'rullatanko', joka vastustaa edestakaisia ​​jalkaliikkeitä; Encap-välipohjan pehmustepehmuste, joka '' hajottaa sokin ''; ja '' salakuljetuksen '' kantapään muotoilu, joka '' on kuin käänteinen trampoliini. . . lisää kevät askeleeseesi. '

Varmistaakseen, että kengät toimivat hyvin kentällä, yritys luottaa Team New Balance -kokoelmaan, joka on kokoelma maailmanluokan urheilijoita, mukaan lukien jotkut olympialaiset, jotka auttavat tuotekehityksessä.

Uudet tuotteet. New Balancen 78 mallista 30 on tänä vuonna uusia. Yksi on off-track syväpintainen juoksukenkä. Toisiin kuuluu kirkkaanvärinen kilpapiikki, neljä koripallomallia ja kaksi vaelluskenkää. Lentopallokenkä on töissä.

Mutta Davis näyttää innostuneimmalta uudesta American Classics -mallistoistaan ​​miehille, kuudesta tyylistä taalaa, siipikärjistä ja vapaa-ajanasusteista. 'Ne ovat yhtä mukavia kuin mikä tahansa urheilukenkä meillä', hän sanoo. 'Sama tekniikka menee niihin.' Kengät kilpailevat kenkäkaupoissa Reebokin omistaman Rockportin, pukeutumismukavuusluokan titaanin, kanssa. Silti Davis odottaa myyvänsä 200 000 paria - 10 miljoonan dollarin arvosta - tänä vuonna.

American Classicsia pidetään osana New Balancen kasvavaa kävelykenkävalikoimaa. Siinä on nyt 28 kävelymallia, verrattuna 24 juoksemiseen, mikä heijastaa Davisin uskoa siihen, että hänen kävelykengät myyvät juoksukengät viiden vuoden kuluttua. Monet ikäluokkien luopuvat juoksemisesta, kun polvet alkavat mennä. Liikuntakävely on hyvä vaihtoehto heille, ja he tarvitsevat sopivia kenkiä.

Lisääntynyt mainonta. Tässä liiketoiminnassa ei enää riitä, että meillä on hyvä tuote. Davisin on lisättävä tuotemerkkitietoisuutta. 'Meistä tuntuu, ettei kukaan edes tiedä meistä', sanoo markkinoinnin varapuheenjohtaja Paul Heffernan. 'Meillä ei ole minnekään mennä, paitsi viestimme: Kenkä, joka sopii paremmin, toimii paremmin.'

Tämän viestin lähettämiseksi Davis kuluttaa tänä vuonna mainontaan 6 miljoonaa dollaria, kun se vuonna 1990 oli 1 miljoona dollaria. Osa tästä on varattu vähittäiskaupan tileillä toimiville osuuskuntatulostus- ja radiomainoksille, kun hän sitoutuu rakentamaan kumppanuuksia heidän kanssaan. Ja ensimmäistä kertaa yritys siirtyy kansalliseen televisioon ja kuluttaa 700 000 dollaria ESPN: n, TNT: n, Sports Channelin ja Discovery Channel -mainoksiin.

kuinka pitkä on derek waters

Aikakauslehdissä mainonnan lisäksi Runnerin maailma ja Tennis , Davis käsittelee yleishyödyllisiä kirjoja. Esquire , Matkailu ja vapaa-aika , Smithsonian ja Miesten päiväkirja ovat mediasuunnitelmassa näin ja Ulkopuolella . Ja harjoittamalla tärkeitä naisten markkinoita hän ostaa sivuja Itse , Glamour ja Työskentelevä nainen .

Lisäksi puoli miljoonaa dollaria menee ostopisteisiin ja muihin laitteisiin tuotemerkin identiteetin parantamiseksi.


Toimiiko se?
Onko Quick Strike -ohjelmassa esitetty strategia riittävän vahva takaamaan New Balancen selviytymisen, saati sitten saavuttamaan Davisin ilmoitetun tavoitteen kaksinkertaistaa Yhdysvaltain myynti seuraavan kolmen vuoden aikana 100 miljoonasta 200 miljoonaan dollariin? Alan asiantuntijat eivät ole niin varmoja.

Leveyden mitoitus. Yksikään kilpailija ei tunnu innokkaalta ottamaan vastaan ​​kustannuksia ja komplikaatioita, jotka liittyvät jalkineiden valmistamiseen todellisilla leveydillä, mutta se ei johdu siitä, että markkinoille pääsylle on selviä esteitä. Suurin osa alan toimijoista vain ei näe tarvetta.

'Jos asiakkaat kertoivat jälleenmyyjille jatkuvasti, että syy heidän ostamaansa tietyn kengän johtuu leveydestä, niin valmistajat tekisivät kaikki kenkiä leveinä', sanoo Gregg Hartley AFA: sta. 'Mutta ilmeisesti ihmiset ovat tyytyväisiä siihen, mitä siellä on.'

Tarkemmin sanottuna kokokysymys voi sekoittaa ostajat. 'Keskivertokuluttajana sinulla ei ole väliä - AA, EEEE, useimmat ihmiset eivät silti ymmärrä sitä', sanoo Tom Brunick, Athlete's Foot's WearTest Centerin johtaja North Central Collegessa, lähellä Chicagoa. 'He haluavat vain tietää, onko sinulla kenkä, joka kulkee kapeampi tai leveämpi. Sitä muun muassa Nike ja Reebok yrittävät tehdä. ' Niken PR-päällikkö Dusty Kidd sanoo: 'Kun sinulla on 25 tai 30 erilaista tyyliä tietyssä luokassa, leveys ei ole iso asia.' Tämä lähestymistapa ei ole vahingoittanut Nikea. Sen koripalloliiketoiminta kasvoi 100 miljoonaa dollaria viime vuonna.

Joidenkin jälleenmyyjien mukaan New Balancen kuljettamisen haittapuoli on se, että leveyden mitoittamiseksi sinun on ostettava paljon enemmän kenkiä. 'Meillä oli tapana kantaa tuotemerkkiä', kertoo yksi myymälän virkailija, 'mutta sitä tulee leveydeltään, ja se vie liikaa tilaa varastotilassamme. Joten pudotimme sen. '

Toinen este Davisille leveyden mitoituksessa on vähittäiskaupan myynti. Useimmat urheilujalkineiden ostajat tekevät päätöksensä ollessaan kaupoissa; vain 29% haluaa haluavansa tietyn tuotemerkin. 'Jotta leveys olisi todellinen tekijä, tarvitset virkailijan istumaan ja viettämään jonkin aikaa kanssasi', sanoo New Englandin toimittaja Mark Tedeschi Jalkineiden uutiset , ammattilehti. 'Ja monta kertaa sitä ei vain tapahdu.'

Laatu. Brunick ei esimerkiksi usko, että laatu on suhteellinen etu New Balancelle. Ja hänen pitäisi tietää. Hänen testikeskuksessaan hänen 1200 kulutustestaajansa laittivat käytännössä kaikki kengät vauhdin läpi.

'New Balance haluaa sanoa, että he saavat laatuetua valmistamalla tuotteita Yhdysvalloissa, mutta en usko niin', Brunick selittää. 'Jos teet hyvää laadunvalvontaa missä tahansa kenkiä valmistat, saat hyvät kengät riippumatta siitä, onko niitä valmistamassa amerikkalaisia ​​tai muita maita.'

Laajentamalla linjaa. Jos Davis odottaa, että kävelykengät alkavat myydä juoksukenkiä, hän voi olla pettynyt. Hänen markkinavaistinsa ovat vakaat - kävelykengät ovat yksi urheilullinen jalkineiden liiketoiminnan kuumimmista segmenteistä. Mutta koska ne ovat, kilpailu on julmaa.

'He ovat menossa vastaan ​​suuria ihmisiä vastaan', sanoo analyytikko Gary Jacobson. 'Nike, Reebok ja L.A.Gear ovat kaikilla kävelykenkiä. Jopa Keds asettaa itsensä kävelykenkäksi. '

Urajalkineiden omistaja Bernard Short harkitsee Davisin American Classics -sarjan lisäämistä valikoimaansa. Hän on nähnyt heitä messuilla ja pitää niistä. Mutta hän myöntää, että on vaikea myydä mitään Rockportia vastaan. 'Heillä on nimentunnistus, kuten Coke tai Kleenex', hän sanoo. 'He olivat ensimmäisiä markkinoilla ja hallitsevat sitä. Naiset arvioivat jotain uutta, mutta miehet eivät ole niin ennakkoluulottomia. Kun kaveri tulee sisään, hänellä on oltava Rockports tai mitä hänellä oli ennen.

Lisääntynyt mainonta. 6 miljoonan dollarin mainontabudjetti on merkittävä askel New Balancelle, mutta se on silti pieni olut teollisuudessa, jota ajaa enemmän markkinointi kuin tuote. 'Voisit ottaa raidat pois markkinoiden puolikkaista kengistä, eikä kukaan osaa sanoa eroa', Tedeschi sanoo. '' Nike ja Reebok ovat onnistuneet melko paljon pelkästään markkinoinnissa. He molemmat käyttävät enemmän mainontaan kuin New Balancella on tuloja. ''

Kotimainen tuotanto verrattuna hintaan. Vaikka 100-prosenttinen kotimainen tuotanto on Davisin tavoite, hän väittää suurimman esteen kaikelle kotimaiselle hankinnalle, että kun urheilukenkäteollisuuden raskaat painot siirtyivät itäosiin, amerikkalainen infrastruktuuri hajosi. Davisin on täytynyt päättää, kuinka paljon kotimainen tuotanto on hänelle arvoista. Hän tietää, että se nostaa kustannuksiaan ja tuotteensa hintaa, mutta hänellä ei ole aikomusta muuttaa valmistusstrategiaansa. 'Emme tarvitse matalamman hinnan kenkiä', Davis sanoo. 'Emme aio mennä 40 dollarin vähittäiskauppaan. Haluamme tehdä korkeammat marginaalit 70 dollarin kengille, jotka voimme tehdä täällä. '

Silti nykyisessä vähittäiskaupan ilmapiirissä kustannustekijät ovat tärkeämpiä kuin koskaan, ja hinta on yhtä suuri huomio tennareille kuin muillekin tuotteille. Harkitse Hyde Athletic Industriesin divisioonaa Saucony. Jonkin sisällä Kuluttajaraportit Toukokuussa 1992 julkaistun juoksukenkien analyysin perusteella Saucony Jazz 3000 -malli arvioitiin parhaiten sekä miesten että naisten luokassa. Lehti kutsui kenkiä parhaiten ostettaviksi 68 dollaria parilta. New Balancen suurin kenkä miesten kengissä oli kahdeksanneksi sijoittunut M997-malli, 120 dollaria. Se voitti Niken (125 dollaria, vähittäismyynti), Avian (70 dollaria), ASICSin (85 ja 55 dollaria), Adidaksen (85 dollaria) ja jopa toisen Saucony-mallin, Azura II (82 dollaria), kengät. New Balance menestyi paremmin naisten luokituksissa; tuomarit sijoittivat yrityksen W997-mallin toiseksi. Osittain tämän raportin ansiosta Sauconyn osuus Yhdysvaltain juoksukenkämarkkinoista vuonna 1992 nousi 3,8 prosentista 7,6 prosenttiin. Hartleyn mukaan 64% viime vuonna myydyistä urheilujalkineista oli alennuksia, kun se vuonna 1991 oli 62%.

Joten Davisin vaatimus kotimaisen tuotannon maksimoimisesta voi maksaa hänelle myyntiä. Kaikkialla, missä hän kääntyy, on kapeita pelaajia, jotka tarttuvat sirpaleisiin markkinaosuuksiin, ja aina on näennäisesti pysäyttämättömien Niken ja Reebokin haamu. (Jopa viime vuonna, kun kokonaiskysyntä laski, molemmat yritykset jatkoivat markkinaosuuden kasvua.)

Tällä hetkellä New Balance on enemmän kuin omistanut asemansa - tammikuusta lähtien tilaukset nousivat 24% edellisen vuoden tasoa korkeammalle - mutta Davisin 200 miljoonan dollarin myyntitavoite voi osoittautua vaikeasti saavutettavaksi. 'New Balancella on hyvin erityinen kapealla leveydeltään varustettu juoksukenkä, joissa ne ovat erittäin hyviä' ', sanoo Peabody-analyytikko Gid Jacobson. `` Mutta kasvun suhteen, kun he etenevät, sanoisin, että se on rajallinen. ''

Ja vaikka New Balance -mallit ovat nykyään kilpailukykyisiä, kustannuspaine kasvaa. 'Kaikki etsivät tehokkainta paikkaa kenkiensä valmistamiseen', sanoo ASICS: n Yhdysvaltain yksikön pääjohtaja Peter Goehrig. 'Yhtäkkiä kustannustekijät ovat tärkeämmät kuin koskaan aikaisemmilla markkinoilla. Joten luulen, että joku pitää kiinni strategiasta tunteen vuoksi - haluaa tehdä kenkiä Yhdysvalloissa - tulee yhä vaikeammaksi. '

Silti New Balancella on muutamia etuja, ennen kaikkea se, että useimmat jälleenmyyjät pitävät tuotteistaan. Se on kriittistä alalla, jossa valtaosa ostopäätöksistä tehdään kaupassa. 'New Balancen kengät ovat erinomaisia', kertoo jälleenmyyjä Chichelo. 'Sen laadunvalvonta on aina ollut hyvää. Kukaan ei ole ollut yhtä johdonmukainen tai voi verrata siihen vuosien varrella. '

Jim Davis voi vain toivoa, että sellainen jälleenmyyjien tuki on riittävän laajaa, jotta New Balance voidaan edelleen erottaa tungosta ja kapenevasta kentästä.


FAXPOLL: ONKO UUSI TASAPAINO LASKEMISEKSI?

Mitä mieltä sinä olet? Onko edellisessä artikkelissa hahmoteltujen New Balancen strategian elementtien mielekkäitä? Riittävätkö ne yrityksen kapasiteetin suojaamiseen tai edes kasvun edistämiseen? Mitä virheitä tehdään? Mitä tekisit toisin?

1. Uskotko yleisesti, että tässä artikkelissa esitetyt New Balancen strategian osat puolustavat yrityksen markkinaosuutta?

(Kyllä / Ei / Ei varma / Muu)

2. Mitkä seuraavista strategisista elementeistä ovat mielestäsi tehokkaimpia (tai vähiten)?

(Tehokas / Tehoton / Ei varma)

Leveyden mitoitus

Kotimainen valmistus

Ajankohtainen vähittäiskauppa

'Made in USA' -markkinointipöytä

Laatu piki

laskee autoja danny koker naimisissa

Uudet tuotelinjat

Lisääntynyt mainonta

3. Jos olisit Jim Davis, mitä tekisit toisin?

4. Luuletko yleisesti, että kotimainen valmistus voi olla kilpailuetu?

(Kyllä ei)

Miksi tai miksi ei?

5. Luuletko, että se on tai voisi olla etu yrityksellesi?

(Kyllä / Ei / Ei sovellettavissa)

6. Kuinka kuvailisit yritystäsi?

Valmistaja

Palveluyritys

Jälleenmyyjä / tukkumyyjä

Jakelija

Muu

7. Mikä on asemasi yrityksessä?

Perustaja / omistaja

Ylin johtaja

Osaston johtaja / ohjaaja

Työntekijä

Presidentti ja toimitusjohtaja

Muu

8. Kuinka monta ihmistä yrityksesi palvelee yrityksesi lisäksi?

Ei mitään

1-5

6-10

11-20

21-100

101-500

Yli 500

9. Mitkä tulot yritykselläsi olivat viimeisimmällä tilikaudella?

Alle 500 000 dollaria

3 miljoonaa dollaria - 9,9 miljoonaa dollaria

500 000 - 999 999 dollaria

10–49,9 miljoonaa dollaria

1–2,9 miljoonaa dollaria

50 miljoonaa dollaria tai enemmän