Monet organisaatiot, jotka kamppailevat muutoksen kanssa ja eivät täytä lopullista näkemystään, viettävät lukemattomia päiviä, viikkoja ja kuukausia - puhumattakaan resursseista - yrittäessään ymmärtää, miksi he eivät näytä kiertävän heidän tiellään olevia esteitä. Ja usein he eivät pysty täysin määrittelemään, mitä nuo esteet ovat.
Kirjoitin vuonna 2013 artikkelin, jossa puhuin siilo mentaliteetti ja joitain tapoja, joilla organisaatiot voivat edistyä poistamalla rakenteen ja käyttäytymisen esteet, jotka estävät viestintää, yhteistyötä ja viime kädessä - menestystä.
Siilohenkinen mentaliteetti voidaan määritellä ajattelutavaksi, kun tietyt osastot tai sektorit eivät halua jakaa tietoja muiden kanssa samassa organisaatiossa. Tämäntyyppinen mentaliteetti vähentää koko toiminnan tehokkuutta, vähentää luottamusta ja moraalia ja voi vaikuttaa tuottavan yrityskulttuurin häviämiseen.
Siilo on liiketermi, joka on kulunut ympäri ja keskusteltu monissa kokoushuoneissa viimeisen 30 vuoden aikana. Toisin kuin monet muut trendikkäät hallintatermit, tämä on yksi asia, joka ei ole kadonnut vuosien varrella. Laitossiilot nähdään kasvavana tuskana useimmille kaikenkokoisille organisaatioille. Toimeenpanevien johtajien ja johdon tehtävänä on valmistella ja varustaa tiiminsä asianmukaisella ajattelutavalla ja näkemyksellä näiden tuhoavien organisaation esteiden purkamiseksi.
Oppitunti armeijasta
Monissa kirjoituksissani rinnastan jatkuvasti muuttuvan globaalin liiketoimintaympäristön armeijan 9-11. Muutaman vuoden kuluttua sotien alkamisesta amerikkalaiset ja koalitiovoimat alkoivat ymmärtää, että 1900-luvun sotilaallinen mekanismi ei toiminut vaarallista, dynaamista ja huomattavasti hajautettua vihollista vastaan. Meillä oli käytössämme parhaat soturit, tiedustelupalvelun asiantuntijat ja siviiliorganisaatiot, mutta emme olleet riittävän ketteriä liikkumaan näiden sotien edellyttämällä nopeudella.
Navy SEAL -tiimeissä - ja joukkue-, joukko- ja tiimitasolla - lähestymme johtajuutta, yhteistyötä ja viestintää hajautetusti. Mutta kuvittele kasaavansa kaikki muut tavanomaiset joukot, tiedustelupalvelut ja liittoutuneiden joukot ympäri maailmaa yrittäen työskennellä kohti yhtä tehtävää. Ja ymmärsivätkö kaikki yksittäiset tehtävät selvästi? Tarkoittaako se eri asioita eri ihmisille? Oliko 'mitä' määritelty selkeästi, mutta 'kuinka' löysivät eri yksiköt löyhemmin?
Alkuvuosina monet olisivat yhtä mieltä siitä, että kyllä, esimerkiksi kapinallisten tukahduttamiseksi ja Al-Qaidan voittamiseksi Irakissa työskentelevät koalitiovoimat olivat hajottaneet visioita siitä, kuinka tämä ylevä tavoite saavutettaisiin. Miksi? Suurelta osin epämääräisen näkemyksen, byrokratian ja organisatoristen siilojen takia.
Perinteiset hierarkkiset rakenteet, monialaiset alikulttuurit ja tiedonvaihtomenetelmät taistelivat meitä vastaan. Vanhemmat johtajat tajusivat lopulta, että yleisesti armeijan ja keihään kärjessä olevien erilaisten työryhmien oli muututtava nykyaikaisiksi 2000-luvun organisaatioiksi, jotka olivat linjassa yhden vision kertomuksen takana.
Jos olet koskaan työskennellyt suuressa yhtiössä, tämä saattaa kuulostaa sinulle tutulta. Itse asiassa tämä voi olla olemassa myös pienissä yrityksissä.
Rakenteet, jotka pidättävät sinua
En voi ajatella monia organisaatioita, jotka eivät halua olla enemmän yhteistyössä, joilla on tasainen visio, kommunikoida paremmin tai parantaa luottamusta ja vastuullisuutta. Sinun ei tarvitse olla toimitusjohtaja tai hankkia MBA ymmärtääksesi, kuinka kaikki nämä asiat, kun ne toteutetaan hyvin ja juurtuvat kulttuuriin, johtavat hämmästyttävään taloudelliseen tuottoon. Monet organisaatiot kamppailevat kuitenkin historiallisten järjestelmiensä ja rakenteidensa kanssa eivätkä halua siirtyä pois niistä. Hallinnan menettämisen pelko.
Siilot ja niiden vaikutus pystysuoraan ja vaakasuoraan kohdistukseen
Puhuminen enemmän yhteistyöstä ja rajat ylittävien tiimien luominen on hienoa, mutta tämä voi myös epäonnistua surkeasti ilman selkeää yhteistä ymmärrystä lopullisen tehtävän taustalla olevasta kertomuksesta. Usein, ainakin ulkopuolisesta näkökulmasta, sisäinen pystysuora linjaus tehtävään voi olla hieno, kun taas vaakasuora suuntaus siilojen yli puuttuu. Alakulttuurit ja ideat tavoitteen saavuttamiseksi voivat vaihdella, mikä johtaa siihen, että nämä osastot, divisioonat tai 'rajat ylittävät' ryhmät toimivat tosiasiallisesti toisiaan vastaan monin tavoin.
onko wayne brady homo?
Ja joskus siilot ovat olemassa sekä pysty- että vaakasuunnassa samanaikaisesti. Vanhemmilla johtajilla ei ole riittävästi pääsyä eturivijoukkojensa tärkeään kenttätiedusteluun, kun taas ylhäältä tulevat ohjeet ja tiedot menetetään käännöksessä matkalla alas.
Siilotuho - esimerkki
Viimeisessä yrityksessäni kehitimme uudistetun vision, jotta voimme paremmin suunnitella ja ottaa käyttöön integroituja ratkaisuja asiakkaillemme. Mutta tämän saavuttamiseksi se meni paljon pidemmälle kuin parempi tietojen analysointi, luova ajattelu ja useamman palvelun kasaaminen päällekkäin. Mukautetut strategiat edellyttivät uutta lähestymistapaa kykyjen hankkimiseen, osastorakenteisiin ja suurimpaan osaan nykyisistä prosesseistamme. Yhdistimme tiimit parempaan yhteistyöhön, otimme käyttöön uusia palkitsemismekanismeja, muokkaimme raportointirakenteita, suunnitelimme koko toimiston uudelleen ja kaatoimme kirjaimellisesti seinät - kirjaimellisesti ja kuvaannollisesti.
Tämä ei tarkoita sitä, että ratkaisu on siirtyä kokonaan pois perinteisistä hierarkioista ja rakentaa vain avoimia verkostoja ja tiimejä ilman rakenteita ja resursseja niiden tukemiseksi - mikä voi myös olla katastrofaalista monissa organisaatioissa. Mutta vähän molemmista voi tuoda vakautta ja yhteistyötä samanaikaisesti. Tässä ympäristössä kommunikaatio etenee nopeammin, oppiminen lisääntyy, oppitunteja voidaan soveltaa osastoille ja strategiat sopivat yhteen visioon.
Käyttäytyminen ja ajattelutavat, jotka on muutettava
Siiloajattelu ei näy vahingossa eikä ole sattumaa, että useimmat organisaatiot kamppailevat yksiköiden välisten turvasotien kanssa. Meidän on kiinnitettävä huomiota siihen tosiasiaan, että organisaation siilot voivat olla myös seurausta ristiriitaisesta johtoryhmästä, ja että konflikti tippuu alas aiheuttaen levottomuutta ja työntekijöiden pelkäävän kaulansa työntämistä.
Monet avainhenkilöt saattavat tarkastella organisaatiotaan ja hylätä osastojen tehottomuudet ja rajat ylittävien ratkaisujen puutteen johtuen kypsymättömistä työntekijöistä, peruskoulutuksen puutteesta tai yksinkertaisesti siitä, että jotkut työntekijät eivät pysty pelaamaan hienosti keskenään. Valitettavasti, vaikka nämä käyttäytymiset saattavat olla seurausta siilomentaliteetista; se ei yleensä ole perimmäinen syy. Nämä oletukset johtavat tosiasiallisesti pitkäaikaiseen vahinkoon koko organisaatiolle luomalla kaunaa ja kyynisyyttä tiimeissä. Johtoryhmän vastuulla on tunnistaa tämä ja nousta korkeammalle luomaan tehokkaita, pitkän aikavälin ratkaisuja, jotka ovat skaalautuvia, suoritettavia ja realistisia.
Menestyminen monimutkaisissa ympäristöissä
Organisaatioiden, jotka menestyvät tässä epävakaammassa ja monimutkaisemmassa liiketoimintaympäristössä, on paitsi kehitettävä ja välitettävä säännöllisesti yhtenäinen visio - ja sitä tukeva erityinen kertomus - myös vastattava kysymyksiin:
'Mitä käyttäytymistä ja ajattelutapoja on muutettava tämän tavoitteen saavuttamiseksi?'
Kenny wayne Shepherd on naimisissa
'Mitä esteitä on murtava tämän muutostyön toteuttamiseksi?'
Merkityksellisempi suhteiden rakentaminen siilojen ulkopuolella, joissa ihmiset ovat olemassa, laimentaa vähitellen näiden esteiden voimaa. Tämä lisää myös luottamusta ja halukkuutta jakaa säännöllisesti tärkeitä tietoja. Kaikki työskentelevät kohti yhteistä tavoitetta ja kaikki ymmärtävät roolinsa liikuttaessaan alusta siihen suuntaan.
Se ei tapahtunut yhdessä yössä, mutta kun johtavat johtajat koko armeijassa, varsinkin erityisoperaatioissa, pääsivät tämän muutostyön taakse, alkoivat itse osoittaa uutta käyttäytymistä ja puhuivat uudesta visiosta joka päivä; vasta sitten kulttuuri ei alkanut siirtyä vastaamaan visiota ja strategiaa.
Tässä on 5 vaihetta yhtenäisen rintaman kannustamiseksi ja linjojen avaamiseksi voimakkaan muutosvision välittämiseksi.
1. Luo yhtenäinen visio.
Kuten Patrick Lencioni on kirjoittanut kirjassaan Siilot, politiikka ja turvesodat; 'Siilot - ja niiden mahdollistamat turvasodat - tuhoavat organisaatioita. He tuhlaavat resursseja, tappavat tuottavuuden ja vaarantavat tavoitteiden saavuttamisen. ' Hän kehottaa edelleen johtajia hajottamaan siilot siirtämällä menneisyyden käyttäytymiskysymyksiä ja käsittelemällä organisaation ytimessä olevia asiayhteyteen liittyviä kysymyksiä. Monille organisaatioille tämä tarkoittaa, että yrityksen kaikkien työntekijöiden ei tarvitse vain soutaa samaan suuntaan, vaan johtoryhmien on oltava mukana ja eturintamassa ohjaamassa venettä.
On välttämätöntä, että johtoryhmä hyväksyy yhteisen ja yhtenäisen vision organisaatiosta. Johtoryhmässä on oltava laaja johdon osto ja ydinymmärrys yrityksen pitkän aikavälin tavoitteista, osaston tavoitteista ja keskeisistä aloitteista ennen sen siirtämistä tiimeille. Yhtenäinen johtoryhmä rohkaisee luottamusta, luo vaikutusmahdollisuuksia ja erottaa johtajat 'osastoni' mentaliteetista 'organisaatiomme'-mentaliteettiin. Ja johtajien on noudatettava kaikkea käyttäytymistään ennen kuin muut seuraavat.
2. Työ kohti yhteisen tavoitteen saavuttamista.
Kun johtoryhmä on hyväksynyt organisaation ylemmän yhtenäisen näkemyksen, on tärkeää, että tämä tiimi määrittää taustalla olevat ongelmat, jotka saattavat aiheuttaa siilojen aaltoilevan vaikutuksen. Monta kertaa on tunnistettu useita taktisia tavoitteita ja tavoitteita, mutta johtajuusjoukkueen tehtävänä on pysyä tehtävässä ja määritellä heidän keskenään jaettu yksi, laadullinen painopiste ensisijaiseksi tavoitteeksi. Kun huoneessa oleva norsu on tunnistettu, on tärkeää, että kaikki johtajat ja kaikki johdon jäsenet työskentelevät yhdessä tavoitteen saavuttamiseksi. On myös tärkeää, että kaikki työntekijät ovat tietoisia tästä tavoitteesta ja ymmärtävät, miten he voivat vaikuttaa erikseen.
Virginia Andersonin ja Lauren Johnsonin kirjassa Systems Thinking Basics he määrittelevät järjestelmäajattelun kokonaisvaltaisena ja kokonaiskuvana. Se tunnistaa järjestelmän osien väliset yhteydet ja syntetisoi ne yhtenäiseksi näkymäksi. Tätä ajattelua yhdessä yhtenäisen painopisteen kanssa tulisi soveltaa tiimeissä kannustamaan yhteistyötä, ryhmätyötä ja lopulta yhteisen tavoitteen saavuttamista.
3. Motivoi ja kannusta.
Kiitos suoritusmiehille ja johtoryhmille, jotka pystyvät asettamaan onnistuneesti yhtenäisen, yhteisen tavoitteen ja ymmärtämään, kuinka kokonaisuuden eri osat kietoutuvat toisiinsa. Puolet taistelusta on voitettu. Siilojen poistamisen viimeiset vaiheet kattavat toteutuksen ja toteutuksen. Motivaatio voi vaihdella tiimien ja ennen kaikkea yksilöiden välillä. Menestyvän johtajan todella määrittelee se, joka pystyy tunnistamaan, mitkä avainkomponentit motivoivat työntekijöitään ja kuinka kommunikoida tästä tehokkaasti laajalle joukolle yleisöjä. Kun yhteinen tavoite on tunnistettu, jokaisen johtoryhmän jäsenen on kannustettava työntekijöitään vastaavasti.
Jos yhteinen tavoitteesi on parantaa yrityksesi mainetta, yksi tavoitteistasi voi olla parantaa tuotteesi laatua. Jos tavoitteena on parantaa tuotteen laatua, työntekijöiden kannustimet tulisi rakentaa maksimoimaan tämä haluttu tulos. Esimerkiksi joku tuotekehityksestä voi saada kannustimen vähentää vikoja määräajassa; kun taas asiakaspalvelun edustaja voi saada kannustimen asiakastyytyväisyyden lisäämisestä. Kannustimet menevät pitkälle työntekijöiden motivoimisessa; sitä ei kuitenkaan tarvita. Johtajien on muistettava, että motivaatio sisältää laajan valikoiman taktiikoita, mukaan lukien yhteiset edut, yksilölliset investoinnit kasvuun, yhteinen ääni ja myönteiset kannustussanat. Kaikki Motivaatio-osiossa kuvatut taktiikat on suunniteltu välttämään asenne 'ei ole minun tehtäväni' ja kannustamaan panosta, tiimityötä ja mikä tärkeintä - tuottavuutta.
4. Suorita ja mittaa .
Aivan kuten mikä tahansa vakiintunut tavoite, on tärkeää, että kun tämä tavoite on määritelty, se mitataan myös tarkasti. Johtoryhmän on määritettävä aikataulu yhteisen tavoitteen, menestyksen vertailuarvojen toteuttamiseksi ja tiettyjen tehtävien ja tavoitteiden siirtämiseksi muille johtoryhmän jäsenille ja alas eturivijoukoille. Vahvistaminen ja vastuullisuus ovat avainasemassa.
Ei ole harvinaista, että vauhdin ylläpitämiseksi tarvitaan suuri määrä hitautta. Älkäämme unohtako, että joukkueet menestyvät rutiinista ja jatkuvasta vahvistamisesta. Tiimityön ja jatkuvan yhteistyön on oltava läsnä, jotta edellä mainitut 3 vaihetta toimisivat kunnolla.
5. Tee yhteistyötä ja luo.
lori polttaa allenin nettovarallisuuden
Francis Baconin kuuluisalla lainauksella 'tieto on valtaa' on erittäin tärkeä rooli modernissa organisaatiossa. Kestävän ja tuottavan tiimin luomisessa on muutama avaintekijä. tietoa, yhteistyötä, luovuutta ja itseluottamusta. Ilman näitä neljää perustekijää kenelle tahansa joukkueelle on tarkoitettu epäonnistuminen.
Jos haluat kannustaa joukkueitasi esittelemään kaikki nämä neljä ominaisuutta, on suositeltavaa, että johto sallii ja edistää osastojen välistä vuorovaikutusta. Tietojen vaihto ja väistämättä tiimien välinen yhteistyö on ehdottoman korvaamatonta. Yhteistyön, tiedon, luovuuden ja luottamuksen maksimoimiseksi ehdotetaan, että johto pyrkii vähentämään tarpeettomia pitkiä ja toistuvia kokouksia, rakentamaan esteettömiä ja pieniä kokoushuoneita, toteuttamaan osastojen välisen koulutusjärjestelmän ja kannustamaan rakentavaa palautetta ulkopuolisilta osastoilta.
Siilojen hajottaminen ei ole helppo tehtävä kenellekään organisaatiolle, olipa se sitten sotilaallinen, liike- tai muu organisaatio; Näiden kysymysten välttäminen on kuitenkin haitallisempaa työntekijöille ja viime kädessä yleiselle kyvylle yhdistyä kaikilla muutostöillä. Viisi vaihetta on suunniteltu helpottamaan yhtenäistä visiota ja luomaan realistisia vaiheita, jotta tiimin jäsenille voidaan antaa selkeä tarkoitus ja keinot lopullisen yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Mikään organisaatio ei ole voimakkaampaa kuin se, että kaikki työntekijät soutevat kiivaasti samaan suuntaan.
Ja jälleen kerran, näiden visioiden ei tarvitse olla liian monimutkaisia tai suuria harppauksia. Niiden on oltava jotain, johon joukkue voi muodostaa yhteyden, jossa kaikki ymmärtävät, kuinka paitsi puhua tiensä voittoon, myös käyttäytyä tiensä mukaan. Selkeästi välitetty visio, pieni rakenneuudistus ja ajattelutavan muutos yhdistettynä johdonmukaisuuteen ja kurinalaisuuteen ovat se, kuinka parhaat organisaatiot menestyvät 2000-luvulla.
