Yhteinen kysymys, joka tulee esiin työssämme toimitusjohtajan vertaisryhmien kanssa, on se, miten organisaatiot tulisi jäsentää parhaan tuloksen saavuttamiseksi. Toimitusjohtajat kamppailevat siitä, kuinka asettaa ihmiset asemaan, jossa he voivat vaikuttaa eniten. Mutta me valmennamme toimitusjohtajia siitä, että organisaatiolle ei ole oikeastaan täydellistä rakennetta. Tai pikemminkin organisaation paras rakenne riippuu täysin strategistasi.
Toisin sanoen sinun on ensin tunnistettava strategiasi. Sitten voit organisoida organisaation tukemaan kyseistä strategiaa .: Rakenne noudattaa strategiaa
Hieno esimerkki siitä, mitä tarkoitan tällä, koskee yritystä, jonka kanssa työskentelemme ja joka valmistaa huippuluokan jälkiruokia ja makeisia. Yritys on ollut olemassa pitkään, kasvanut nopeasti ja on kehittynyt vuosien varrella, ja siihen kuuluu nyt useita toimialoja: vähittäiskauppa, tukkumyynti ja verkkokauppa. Liiketoiminnan kasvaessa ihmiset siirtyivät erilaisiin johtaja- ja johtajarooleihin - ei aina mistä tahansa hyvästä riimistä tai syystä. Nimen ihmiset eivät aina olleet näyttäneet vastaavan vastuustaan organisaatioon.
Joten toimitusjohtaja päätti, että on aika siirtää ihmisiä ympäriinsä ja jakaa nimikkeitä uudelleen. Mutta hänellä oli vaikeuksia päättää, miten se tehdään. Ongelmana oli se, että hän, kuten useimmat toimitusjohtajat, aloitti ihmisten kanssa ja yritti liittää heidät uuteen ihmisten rakenteeseen ensin, kun sitä pitäisi työskennellä toisinpäin.
Silloin pyysimme häntä tarkastelemaan ensin liiketoimintansa strategiaa. Hän tajusi, että kaikki toimialat käsittelivät erilaisia asiakkaita ja operatiivisia haasteita. Joten toimitusjohtaja päätti, että hän todella halusi hoitaa kolmea eri liiketoiminta-aluetta erillisinä toimintayksiköinä keinona saada parhaat tulokset koko organisaatiolle. Siitä tuli hänen strategia.
Kun strategia on selvennetty, hän voisi sitten organisoida organisaation uudelleen luomalla uusia pääjohtajan tehtäviä kunkin divisioonan johtamiseksi ja sitten määrätä henkilöstön jokaiselle toimintayksikölle tukemaan GM: ää.
Hän aloitti luomalla tyhjät laatikot klassisen organisaatiokaavion eri paikoille. Kun hän sai kyseisen rakenteen paikoilleen, hän voisi sitten alkaa täyttää ruudut niiden ihmisten nimillä, joiden mielestä he sopivat parhaiten näihin tehtäviin.
Ihanteellisessa tilanteessa piirtämiesi laatikoiden määrä vastaa täydellisesti strategiasi ja kykyjäsi liiketoiminnassa. Kuitenkin, kuten musiikkituolipelissä, on melkein väistämätöntä, että joku jätetään aina seisomaan laatikon ulkopuolelle, kun musiikki lakkaa. Tässä tapauksessa se tarkoitti, että toimitusjohtajalle jäi useita johtajia ja ihmisiä, joille hän ei ollut löytänyt paikkaa org-kaaviosta.
Tämä johti siihen, että hänen täytyi tehdä vaikeita päätöksiä siitä, mitä tehdä näiden ihmisten kanssa. Hän voisi joko luoda heille lisärooleja, jos hän arvostaisi heidän taitojaan tai uskollisuuttaan, tai pahimmassa tapauksessa hänen täytyisi siirtää nuo ihmiset organisaation ulkopuolelle kokonaan.
Näiden päätösten tekemisessä ei ollut ilmeistä oikeaa tai väärää vastausta, koska jokainen organisaatio on erilainen ja sinun on sopeuduttava tuolloin kohtaamiesi haasteiden ja mahdollisuuksien perusteella.
Vaikka näiden päätösten tekeminen on aina vaikeaa, ne ovat helpompia, kun ymmärrät strategiasi ja yrität luottaa ihmisiin ja yrittää suunnitella rakenteen heidän ympärilleen. On paljon vaikeampaa aloittaa laatikoista, joissa on nimet ja yrittää sitten optimoida organisaatiosi strategia heidän ympärillään. Kun teet sen, se on melkein takuu siitä, että et optimoi suorituskykyäsi.
Tämän sanottuasi joskus sinulla on poikkeuksellinen lahjakkuus yrityksessä ja teet vain tilaa heille. Tämä toimii yleensä niin, että A-pelaajat yleensä löytävät tavan osallistua, riippumatta siitä, mistä otsikosta heille luovutamme.
Jos olet humanisti, se voi olla ok. Tarkoituksena on ymmärtää, että jos tavoitteena on optimoida organisaation suorituskyky, sinun on ymmärrettävä, että rakenne noudattaa strategiaa.
nancy shevellin syntymäaika
